对待客户不能“一视同仁”
现状1：年初所有的客户签订一样的合同，厂家按照统一的标准进行返利和激励，每年都要求销量增长，或者达到某个具体的增长率，才能享受到合同返利；现状2：尽管是厂家的大客户，但并未得到厂家人员服务、资源和投入的倾斜，业务员大部分时间都是在中小客户那里，因为中小客户问题多、难搞定，或中小客户听话、配合，和大客户主要依靠电话联系；
现状3：业务员个人偏好很大，和某个客户一时关系很好，或者客户给了他好处，或者客户对他很够意思，便把大部分时间、精力和资源都投入在那里，还口口声声说要扶持潜力客户。
上面只是列举了一些农资厂商合作的现状，现实中还有很多类似的现象，个人认为，这种对待客户“一视同仁”的做法不可取，厂家更不应该搞“一刀切”的做法，这已经严重挫伤了大客户的积极性，阻碍了厂家的发展之路，十分有必要对经销商实行分级管理。
客户有大有小，差别很大，对厂家的贡献和价值完全不一样。我们都知道著名的“二八定律”：80%的公司利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户，客户创造的利润和价值是完全不一样的，可是却签订相同的合同，执行相同的政策，享受相同的服务和待遇，这明显不合理，不能够满足20%的重要客户的利益和需求。
这20%的重要客户就是厂家的大客户，是帮助厂家创造销量和利润的主要来源，是厂家盈利和长期发展的关键客户，应该成为销售人员工作的核心，重点支持和服务的对象。因此，优秀的业务员都懂得培育属于自己的大客户（不一定是区域内的大客户，适合的才是最好的），并擅于把握住核心客户，重点维护与大客户的客情关系。
因此，不能将客户“一视同仁”，不能同等看待，花费相同的费用，投入一样的人员和资源，只能让大客户产生不平衡的心理，打消大客户的合作积极性，大客户应该得到厂家更多的投入和资源，应该“高人一等”，厂家应该让大客户“脸上有光”，在产品、价格、返利、促销等方面得到特殊的待遇，要让中小客户看了眼红，羡慕嫉妒恨，暗地使劲推广厂家产品，急着和厂家早日迈上合作的新台阶，以享受更优质的服务和待遇，争取早日“出人头地”，受到厂家的重视和支持。
对客户实行分级管理，需要根据实际情况，确定标准，将客户分为几个等级，签订不同的合同，要求不同的销量或增长率，制定不一样的销售策略，让客户享受差异化的服务、返利和政策，厂家要高度重视大客户或者具有高价值潜力的客户，甚至可以考虑针对大客户的个性化需求，明确要和哪些客户长期发展，哪些客户是短期利益合作，哪些客户是公司的优质客户而需要重点扶持和奖励，哪些客户严重影响经营质量而需要考虑淘汰，区别对待，分级管理。
客户实行分级管理，对厂家业务员也提出很多新的要求，要充分认识大客户对厂家发展的重要性，对区域销量和经营质量的重要性，要提供差异化的客户服务和管理，合理分配自己的时间、精力和资源，在新品投放、产品布局、促销政策、广告宣传、客情关系、人员配置等方面都要有所体现，形成利益共同体，关注大客户的需求和满足其个性化要求，做大客户的顾问和参谋，提升大客户的合同积极性和信心，让他们做区域内的标杆客户，确保大客户的稳定增长和长期合作。
当然，分级管理并不是不重视中小客户，忽视中小客户，大客户也是由小客户成长起来的，只是区别对待而已，要求业务员分清重轻，一定要做到公平对待，但是根据贡献度的不同，服务和支持不同，有发展潜力、配合度高、合作愿望强的中小客户，也可以列为“准大客户”对待，共同发展，合作双赢。 制定政策的梯度奖励，大客户政策大，小客户政策小，应该可以解决这个问题 制定政策的梯度奖励，大客户政策大，小客户政策小，应该可以解决这个问题
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