农资人高端访谈：辉隆农资董事长李永东
安徽辉隆农资集团股份有限公司董事长、总经理 李永东寄语：农资行业这20年，充满着苦涩，充满着探索，充满着挑战。我们寄希望于未来20年这个行业走上健康、稳定、持续发展的道路；也希望我们流通企业高举品牌、服务和网络的大旗，推动这个行业又好又快发展。希望行业的下一个20年，能探索找到加快发展的路子。序言：
1985年在安徽省农资公司参加工作，2003年9月主持安徽省农资公司工作的李永东，在农资市场不断改革深化、农资企业分化沉浮艰难摸索的10年间，带领安徽“辉隆”成功实现发展的“三阶段”，创下了引领农资行业连锁经营、率先进军资本市场的光辉业绩，他和安徽“辉隆”都成为行业内的楷模和翘楚。他将近些年来辉隆的发展划分为三个阶段：
第一阶段是从2003年-2006年，主要是探索布局，发展加盟连锁经营。
第二阶段是2007年-2010 年，公司通过参股、总代理总经销的模式，快速发展，打通上游资源供应渠道。2011年成功上市后，公司通过资本市场运作来覆盖全国市场，走加盟连锁之路。
第三阶段。现在辉隆在全国主要农业大省设立了14个公司，这个过程使他们更深刻认识到农资行业的核心竞争力就是网络。
带头买断2个月顺利完成整体改制“2003年9月-11月，公司改制的时候最难最辛苦。我一天至少工作16个小时以上，基本上每天都在办公室，很少回家除了回家睡个觉。当时我们改制总共2个月时间就全部改完了”。改制过程中，李永东自己带头买断，每年一千多元，两万多就买断了。改制后，李永东亲自谋划，公司建立起完善的资金、合同、财务、商品、劳动用工、分配等管理制度，形成了科学的决策体系、运营体系、财务体系和内控体系等。改制9年来，安徽辉隆持续保持快速发展态势，销售规模年均增长10个亿以上；2011年，销售规模比2003年增长11倍。探索实施连锁经营构造中国特色的农资销售网络1999年，我国农资流通行业结束计划经营，真正走向市场。很多市、县农资公司在这个时期纷纷倒闭，部分省级农资公司也生存艰难，农资人不得不开始认真思考行业的发展和企业的生存问题。当时安徽辉隆就想到尝试创新商业模式，把网络建设摆在更加重要的位置。 经过反复的试验，辉隆提出要建设自主可控、高效畅通的网络。从2003年开始把全省划分成7个片区建立配送中心，解决了省内农业大县、交通枢纽地区的配送问题。在销售网络建设方面，提出发展加盟店的思路，充分利用社会力量降低经营成本，同时兼顾农资销售的季节性，避开管理成本过高的直营连锁模式，大力发展“配送中心+加盟店”连锁经营模式。截止2011年底，辉隆在省内外建立配送中心73个，发展加盟店2780家，初步建立起现代农村商品流通服务网络体系。2005年9月7日，回良玉副总理作出重要批示，“辉隆集团按现代企业理念，构造中国特色的农资销售网络，致力打造中国农村商业品牌，进行了积极探索，已初步取得明显成效”。总社农资局、络，实践也证明，这种模式管理成本比较低，能有效提高市场占有率，防止假冒伪劣产品进入市场。成功筹划上市率先进军资本市场2007年，李永东开始筹划上市工作，经过3年多的不懈努力和奋斗，2011年3月2日，安徽辉隆农资集团股份有限公司在深交所成功上市，成为国内农资流通领域第一家上市企业，开创了供销社系统控股企业上市先河。作为辉隆上市的总策划师和掌门人，李永东付出了巨大艰辛和努力。他认为，农资流通企业要成功上市，至少需具备四个方面的基础条件：第一，必须有好的、让资本市场认可的盈利模式，而且这种模式是可以复制并且能够持续发展的。第二，必须要有良好的社会环境，包括外部环境和企业内部环境。外部环境包括社会各界、政府各部门的认可与支持；企业内部则要有很清晰的发展战略、精细化的管理以及先进的企业文化。第三，需要有大股东的支持。第四，要有好的硬件条件作为支持。谈到辉隆上市前后的酸甜苦辣，李永东董事长说农资流通行业对资本市场的认识与研究相对比较滞后，是否上市是企业发展的路径选择，国内应该有很多家企业已经符合上市公司的硬件要求。安徽辉隆从2004年完成改制，到2007年感到企业发展面临瓶颈，从那时开始就决定企业未来，要走资本市场之路。上市对于辉隆而言是一个华丽的转身，让企业达到了在实体经营中很难达到的境界：夯实了企业的发展基础，企业的品牌效应、人才集聚能力、融资能力也发生了翻天覆地的变化。李永东董事长说，农资流通企业应该努力向资本市场进军，通过打造网络，建设品牌，创造上市的条件。他期盼行业内能有更多的上市公司，这对加快行业整合步伐、提高行业管理水平、提升行业整体核心竞争力都具有重大积极的意义。农资行业将向整合服务发展李永东认为，我国的农资流通行业整体上经营艰难，现阶段农资流通行业呈现出如下特点和矛盾：一方面，农资产品已经严重供过于求；另一方面，农资产品面对的销售对象是弱势的农民群体。此外，行业的集中度很低，行业的发展质量难以提高，确实需要引起行业和企业认真思考。而发达国家的农资行业很少像我国这样。比如日本的农协能够统领国内70%以上的化肥市场，美国有4大公司经营化肥，印度通过国家强有力的宏观调控管理农资市场等。我国在计划经济时期没有假冒伪劣农资产品进入农村市场，而现在除了大型生产厂家能保证产品质量外，不少厂子几乎都在偷含量。现在行业内对假化肥还没有引起重视，整个农业的管理体制没有调整过来。他认为，未来农资行业需要依靠政府净化市场、保护农民利益。国家在煤、电、气、运输等方面的优惠政策也主要对工业生产企业，农资流通行业的竞争优势不明显；下游流通企业的议价能力很弱，全行业每年几百亿的销售额，利润率却不到1%。我国加入世贸放开农资市场已多年，但外资企业在国内主要还是做代理，很难发展到终端。李永东董事长说，“农资流通行业的发展很难回到过去的模式，还要经历一个漫长的打破区域保护的过程”。靠政策、靠政府都是短暂的，企业要有自己的立身之本：一是参股工厂，二是自建工厂，三是涉足工厂。现在辉隆都在做。“未来农资流通行业要向整合服务发展，单纯依靠农资经营迟早要被淘汰”，李永东董事长说，国家层面应该对行业有个恰当的定位，因为农资对农业发展至关重要。要让政府、让全社会都认识到行业的重要性，要有主渠道来引领这个市场；农资流通行业自身也需要转型发展，要走综合服务的路线，不是卖化肥、农药，而是提供综合性服务。辉隆较早地开展了这方面工作，培训加盟店、庄稼医院、设立专家热线等，在服务上投入很大，在管理上也颇有心得。行业未来将是品牌、网络、服务的时代李永东说，中国企业发展最大的困惑就是做事没有标准，辉隆把标准化作为精细化管理的突破点，用标准化来衡量企业的管理水平，“辉隆的管理理念是中国文化加西方标准”。从2003年开始，辉隆把标准化作为各项管理的目标，比如差旅费、接待费等都按照企业设定的标准来进行管理，标准化很大程度上提高了企业管理水平。其二，辉隆很重视审计，从2004年开始对各个管理单元进行不定时审计。第三是数字化管理，干部提拔、聘用、处罚、考核，都用数字说话，经营部门主要看盈利能力。辉隆制定了很完善的《辉隆大纲》。李永东认为：行业未来将是品牌、网络、服务的时代。一要走品牌之路，要有自己的品牌，光做贸易不行，要建立自主产品品牌（可通过自建与参股的方式），还要有服务品牌。山东王其选的烟台众德就打造的非常好，很有内涵。代理制、卖别人的产品是很脆弱的，只做流通肯定是死路一条，一定要有自己的产品品牌。第二是做网络。辉隆的加盟店采取合同制、契约管理，加盟制同时也是淘汰制，是动态管理，淘汰管理。公司有专门的部门按照公司统一的要求实行企业化管理，一个配送中心一般管理50-60个加盟店。“加盟店选择辉隆就等于选择一个很好的品牌，因为农民信任并选择辉隆。同时还要提供产品，提供服务”。李永东董事长说，契约管理，很细也很长，这也是一种成本。“只有坚定不移的走品牌之路、走网络之路、走服务之路，企业才能有长远发展”。“建设百年辉隆”是辉隆人的共同愿景。李永东说，这需要一代一代人努力去实现。企业要强，还要大，这其中，强是第一位的，大放在第二位。大而不强的企业是没有竞争力的。协会要积极发挥作用李永东：现在我们农资协会的意见越来越多的被国家发改委、财政部听取，协会发挥了很大作用。但在目前的情况下，协会要发挥更大作用，很难。北京的协会还好一些，地方上的协会很难开展工作。协会提出意见，很难被政府采纳。协会应该做一些精品活动，引进大企业之间的统一行动纲领，发出我们农资流通的声音。现在氮肥协会很团结，涨价降价，价格统一行动。农资协会就应搞一些真正让人感觉很强的行为，喊出一个声音，改变成共赢的模式。农资流通行业的抵御能力很弱，这么大的资金、网络，这么多的人才，谈判能力这么弱，这也是我们这个行业很可惜的地方。充满感情的农资行业 “农资行业是个大行业，也是个小行业，一部分做农资、做化肥的人转做农药、房地产了”。李永东也曾想离开农资行业，但是离开不了。“我们这个年纪对这个行业充满感情。从1985年开始到现在，27年了。做好这个行业确实不容易，需要付出很多，充满希望充满挑战”。他说，行业的转型很重要。企业要存在，就要对社会有价值：第一，供应的商品要货真价实。第二，提供给农民的服务是全方位的，农民能享受到一站式服务。第三，能给整个农业农村的发展提供一定的价值，只有这样，企业才存在的有价值。做企业就是要多思考未来，多思考稳定发展。“一定要稳中求进，不能大起大落”，“辉隆走到今天确实不容易，这不是一年就能做完的，要做对社会有价值的企业”。
页:
[1]