农资营销的前提条件与另类预言
正如经济学的预测研究需要前提条件一样，农资营销预测也是需要前提条件的。经济学中有“三大假定”条件：①假定人是有欲望的，②假定人是有理性的，③假定人是追求利益最大化的，然后根据这些前提假定，再来探讨经济人和企业(“经济动物”)如何在市场上进行博弈的。要知道任何基本命题都需要假定的前提条件，否则就无法研究和预测下去了。因为前提条件不一样，最终结果也不一样的。熊兴平认为，市场营销是非线性的，所以容易出现“多种原因，多种结果”，有的还出现“多种原因，一种结果”，甚至还有“一种原因，多种结果”等现象。
读者朋友也可总结归纳自己的个人看法，做到“奇文共欣赏，疑义相与析”。本文内容仅代表熊兴平的观点，文责完全自负。
熊兴平根据9年来的农资观察和营销经验，总结农资（农药、种子、化肥）营销存在如下前提条件的制约：
1、我国土地的家庭分散经营，导致无法形成规模化现代农场。即无法形成像美国那样大规模种植的大农场（法人），故市场是零星而离散的，而非连续的。
2、购买主体是分散的农民（自然人），故处于弱势地位，信息不对称，无法讨价还价，单独购买形成不了制约力，无法从购买源头上逆向整合上游流通渠道和生产企业。
3、多元复杂的种植结构和地域差异，无法整合出大规模的种植市场，故支撑不起生产企业的“规模产品”和“规模经济”，更为要命的是，种植业基本上是“明亏”或者“暗亏”（这还不包括农民的时间成本和机会成本），农民难以扩大再生产。
4、种植业的主体是妇女、儿童和老人（即“386199”），种植业是家庭的第二收入，农村基本上属于自然经济，耕种目的是主要养家糊口（自给自足），一般种植业家庭基本上无现金纯收入（农业补贴对农民微不足道），第一收入来源是青壮年外出打工“劳务收入”，主业与副业错位颠倒，有效需求严重不足，农资需求很虚弱。
5、零散且无门槛的农资零售商群体和批发商群体，流通渠道本身分散而且不规模，渠道也无法集中，经销商做不大是常态，做大反而是例外。
6、在农药领域里，300多个有效化学成分，近2万多个登记品种，4万多个品规（一个品种基本上有2个以上的包装规格），这样平均每种规格销量不超过160万元，产品销量分散而且不规模，基本上也无法支撑起生产企业的“大规模经济”（少数常规大吨位品种如草甘膦、百草枯、毒死蜱、乙草胺和阿维菌素等等，原药生产规模容易集中，但复配制剂却无法集中规模生产）。
以上6项内容是客观存在的，是从市场现实中归纳出来的，属于实证分析，不是“事先假定”，而这恰恰是农资营销领域里的生产企业要面临的前提条件。
根据这些前提条件，熊兴平对目前农资营销发展趋向做一些另类的预言。根据托利得定理，测验一个人的智慧是否属于上乘，只看其脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。能够在大脑里同时容纳两种不同、甚至完全相反理念的人，往往才是真正的“兼容并包”之人，因为“思可相反，得须相成”。
另类预言之一：通才型（广谱型）企业和专家型（细分型）企业是将会同时共生并存的。通才型企业只有做大吨位的常规品种（通用型产品），应用范围广，适用作物多，在大田作物上具有明显优势，但企业平均利润比较低；专家型企业进入到细分市场，做专业性的农资，范围窄，适用作物专一，在经济作物上具有明显优势，利润相对比较高。这比较符合“3”的法则：一般上讲，市场上最终存在3种类型的企业：通才型企业、专家型企业和“壕沟型”企业（通才与专才之间的）。因此，通才型公司可能会成为大公司，专家型公司成为精干公司，其它的位于中间。三者都会在一定时间内同时存在，谁也无法通吃市场。
另类预言之二：农资行业无明显的盈亏平衡点，同业之间比较难以整合。农资领域里，大公司的盈亏平衡点比较高，小公司的盈亏平衡点比较低，平衡点不一致且是经常变动的。农资生产企业形成了一个“丛林型”生态系统，谁也无法“鹤立鸡群”，大家有一定的差异但不明显，谁也不服谁，谁也没有实力去整合别人。农资领域里（特别是农药领域里），难以做出“通用品”，这不同于牛奶、饲料和日用品——成千上万的消费者可以用同一个规格的“标准品”，而农资领域里大多数容易“差异化”（特别是复配制剂），因此单品制剂过亿都很难（化肥单品过5亿比较难，因为化肥相对通用一些）。农药单品，很难找出“放之全国而皆准”的制剂，无法做出规模，自然无法整合别人了。农资生产企业往往是结构同质化的，常规品种整合起来意义不大。只有结构异质化的企业才可以横向一体化，只有互补型的企业才可以纵向一体化，发挥整合优势。
另类预言之三：农药行业的终极竞争可能是“模块化竞争”。 一个完整的业务流程可分为四个模块：一是研究开发，二是生产制造，三是市场营销，四是物流营运。企业之间进行专业分工，分别转型为研发型企业（技术导向）、制造型企业（成本导向）、营销管理型企业（市场导向）和流通渠道型企业（消费者导向），并在各自领域里形成比较优势，大家各做一块，各司其职，自得其乐。其中生产制造性农资企业将逐步转移到大西北边远地区转移，在沿海地区走向没落。
另类预言之四：农资行业将来会出现逆向整合，即购买者（农场、农民团购）整合零售商，零售商整合经销商，经销商整合制剂厂家，制剂厂家整合原药企业。随着土地的逐步集中，农场的出现，农民团购的兴起，农资服务承包制的出现，集中规模种植的到来，购买者由分散逐步集中，购买者数量减少，购买额增加，话语权和谈判力增强，零售商数量必然减少，批发商也必然减少，最后制剂厂家逐步减少，农药生产企业逐步集中，像食物链金字塔一样，下游的生存者决定中游和上游的生存者，同业之间难以整合的事情，由下游完成。例如美国农场面积越来越大，数量越来越少，零售商不存在，经销商也难以生存，农化生产企业基本上类似直销和直供，所以美国农化生产厂家也很少，基本上都进入到农化世界“80%俱乐部”成员行列里了。
另类预言之五：价格战在农资领域里影响不大，因为农资生产行业基本上是“宽进-严出”的，进入门槛低，退出壁垒却很高，大家收入水平都不高，打价格战也打不出生产规模。农资市场基本上是细分市场（化肥除外），进入门槛比较低，退出壁垒却很高。在市场高涨时，大家蜂拥而入；在种植业萧条时，却很难退出，部分企业即使亏损也无人接手，因此亏损企业好死不如赖活着，与其贱卖不如自己硬着头皮做下去，另外还有赊销路径锁定等，想退出市场都很难。其结果是大家的生产装备都严重过剩，基本上是半开工状态（少数企业除外），大家收入水平整体性下降（所以农资行业工资水平都不高），只有苦苦支撑下去，行业进入到路径依赖的“锁定状态”，大家都没有实力和资本打价格战，只是在做“价格数字游戏”（劣质低价、高开低走、花样促销等），逗消费者和经销商开心。所以，农资价格战，更多的是价格数字游戏。价格战“清理门户”之说，在农资领域似乎行不通。农资企业关门、兼并和转产的很少，新增加的却很多，企业数量仍然在增加，这就是明证。农资企业盈亏平衡点不在同一个水平线上，且在不断地变动。各个企业的生存方式不一样，虽然相互竞争却可以同时生存下去。
另类预言之六：农资企业的赢利模式是大企业实现单品上量（大吨位品种），小企业细分差异求利润。大公司通用型产品做规模市场，出规模效益；小公司细分型产品做细分市场，差异出利润。通用型产品符合“80：20”法则，细分型产品符合“长尾理论”。大企业吃肉，小企业喝汤，各有各的道法，还都能生存。
另类预言之七：同质化的小企业将苦苦支撑，异质化的小企业可能被资本的力量整合收编。农资营销将从产品阶段转向品牌阶段和资本运作阶段，资本营销的力量越来越大。但是整合可能不会减少企业数量，只会成为“集团公司”下属的子（分）公司。要通过整合减少企业的数量，熊兴平认为有5种途径：国家登记政策的强力干预、环保政策的一票否决（不达标就关门）、同业之间成本血拼搏杀见底、渠道商集中垄断逆向淘汰小厂家、购买者整合逆向淘汰小公司和土地集中逆向淘汰小企业等。
另类预言之八：农资行业呈现混沌状态：随机性、不稳定状态、非线性和有序状态并存。由于消费者行为的非线性，生产企业和渠道商的营销组合所产生的效果并不是可预测的。无论什么档次（高中低）和质量（优劣）的农资产品，都有其相对应的经销商渠道和购买者（农民）对象。营销战略永远是既定战略与随机战略的混合统一体，有序与无序的混合。“皇帝人人做，明年到我家”，每个企业都有在未来的某个时刻掀起一场“龙卷风”可能性的初始条件，但是谁也预测不准这个时刻是在什么时候出现，这个初始条件到底是什么。引起企业销售“龙卷风”的那只巴西蝴蝶到底在哪里，谁也不知道。
另类预言之九：“产品丛林战术”、“营销人海战术”和“子公司次品牌战术”，将可能成为一种发展战略。有人“不可思议”地提出了在营销中应当“战术支配战略”的思想，对传统思维与观念提出了挑战，这就是逆向营销战略：即寻找一个行之有效的战术（产品丛林战术、营销人海战术或者子公司次品牌战术）并把它演化成为战略，最终战术支配战略。根据目前农药制剂营销的现状，“产品丛林战术”、“营销人海战术”甚至“子公司次品牌战术”都有可能“不可思议”地成为上升为一种“战略”。疯狂登记产品（产品快速“研发”）， 大量招聘营销新人（人海战术），不断地成立子公司（分品牌、次品牌和副品牌），这已经成为部分制剂企业发展壮大的一个“战略”了。于是产品证件多、营销人员多和子公司多（“三多”），已经成为营销战略的有机构成了。
另类预言之十：农资品牌黏性作用对农民而言并不显著，只对经销商具有吸附作用，但经销商只钟情于价差，没有品牌忠诚度，农资品牌前途走向尚不明朗。生产企业对品牌是趋之若骛（个个都想做品牌企业）、食之无味（品牌可促进销量、却没有促进利润）、弃之可惜（没有品牌更难做市场），因此农资品牌是就像文艺大片一样“叫好不叫座”，商业化不足，赚到眼球没有赚到利润，品牌成了形象却没有成为资产更没有带来暴利。农资品牌对农民的购买黏性作用不大（许多农民甚至还不知道农资行业的驰名商标和名牌产品），而经销商只顾产品的价差空间：哪个产品的利润空间大，就主推哪个产品。名牌产品只是经销商店面形象工程和面子工程。农民的指牌点名购买还很少出现的。品牌对生产企业而言，做也难，不做更难，这是一个两难选择。
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