促销预算定胜局
现象：如今，农资促销的手段越来越多，但促销的效果越来越差。一位农资人面对记者的采访时，无奈地说，以前给农民赠送各种生活用品，之后给农民赠送家用电器，现在给农民送摩托车都不灵了，货还是卖不出去。大量的促销费用打了水漂，我们现在该怎么办？
问题：
促销费用到底该投入多少，是否投入的越多越好？如何减少促销费用的浪费，这些问题，现在成为很多农资企业最头痛的问题。不少业内人士发出疑问，促销预算该如何化被动为主动，如何有效利用促销费用？
促销投入是否越多越好？如何减少促销费用浪费？这是令很多农资企业最头痛的问题之一。其实，促销效果与促效投入不成正比，甚至还会产生促销副作用。广告教父大卫·奥格威说过“任何形式的广告本身都是在锋利的刀刃上耍平衡”，无疑也蕴涵着任何促销都是一柄“双刃剑”之意，有其正面作用也有其负面作用。
并且，促销效果的好坏还取决于促销策略模式，而不仅仅取决于促销费用额度。换句话说，促销效果要从正面作用与负面作用相互平衡抵减的结果来分析、来评价。这就增加了农资企业促销操作的复杂度，给农资厂商带来了极大困惑，尤其那些资金能力不强而又急于市场突围的农资企业。那么，低成本促销的做点在哪里呢？又如何操作促销预算管理呢？
把脉：过度促销的“病理”特征
问题：什么是正确的营销思路？过度促销如何度量？一般呈现哪些“征兆”呢？
如今，以过度竞争为特征的农资市场上，“不花钱也办事”变得越来越不现实了，尽管在市场上不乏“四量拨千斤”的促销案例；“多花钱办大事”的促销理念尽管可能会给农资企业带来巨大传播效应，但 “叫好不叫座”的风险也可能会接踵而至。所以，只有“少花钱多办事”、“少花钱办好事”的促销思维才是一种正确的营销思路，力图更有效地防止促销费用的浪费。虽然究竟有多少浪费不容易直接度量和监测，但浪费确实真实地存在。
我们不妨把那些超过农资企业资金甚至资产承受能力的促销费用投入或者严重超过行
业常规促销费用额度的现象称为过度促销。过度促销是极其危险的，可能为农资企业带来危机，甚至把企业推向死亡的边缘。那么，过度促销有哪些“症兆”呢？
一、促销投入超过企业资金运作和调动能力，使企业生产经营遭遇资金链断裂，使生产经营缺乏资金支持而无以为继；
二、企业盲目开展促销，缺乏目的性和针对性，尽管遍地开花但投入产出失调，或者促销费用与销售额“打个平手儿”，或者入不敷出；
三、企业不注重渠道价值链激励，而忙于打“价格战”，尤其是没有成本和规模优势的情况下，“价格战”导致企业微利甚至无利；
四、促销周期过长，使消费者的消费对促销产生错误认识，甚至产生消费依赖，以至于促销过后销售急剧下滑，甚至低于促销售前，进而长期一蹶不振；
五、企业不注重以整合的思想做促销，而过度依赖单一的促销模式或工具，无法引发市场注意力，导致促销效果微弱。
会诊：预算并非拍脑瓜决定
原则：促销目的明确之后，要运用多种促销策略，相互作用，合力共赢。
农资企业想通过促销想要达到什么目的，这是进行促销策划和选择促销预算策略的基础。在具体操作上，可能先有促销策略，再有促销预算；也可能先有促销预算，再以此额度策划促销策略。但在运用时，这些预算策略之间并非完全相排斥的，也有可能整合运用，尽管每种策略都代表一种思想。总体来看，主要有以下六大促销预算方法：
历史费用参照法
1.操作原理。这种预算方法立足于农资企业内部，参照企业历史年度促销费用额度，
根据新一年度销售目标把促销费用适度放大或缩小，或保持不便，更确切地说这种情况下产生的费用是一种评估费用。这种情况下，一般是先有促销预算，再以此展开促销策划。
2.优劣分析。这种预算方法虽然简单易行，但这种预算方法存在一个问题：如果把目光仅放在企业内部，就容易忽略市场中的变化因素（诸如社会环境、自然环境、市场环境等），而使制定的预算不切市场实际，可能满足不了竞争需要。为克服这个弱点，建议在分析历史销售情况、促销费用投入情况和评估新年度营销任务目标、新年度促销费用时，增加营销环境对比分析，使预算更帖近市场。
3.操作要点。（1）分析历史年度销售情况、促销情况，同时对产品的营销环境进行透彻分析；（2）分析新一年企业产品可能面对的市场环境，与历史年度对比，研究市场开发与维护的难度，并结合新的营销目标，评估促销费用；（3）把促销费用展开，制定促销计划，并把促销费用落实到各项子计划上。
销售额百分比法
1.操作原理。农资厂商在制定年度总促销计划时，给每种产品分摊促销费用，为实现具体的市场份额或利润目标以及其他战略目标而把促销水平设置得高于、等于或小于竞争对手。每个行业都有一个促销费用投放额度，诸如房地产项目按目标销售额1%～5%比例进行促销投放。在这种情况下，企业可以根据需要在合理的促销费用范围内浮动，按此办法尽管有失客观，但也确实存在。有一种更科学的办法，那就是按照竞争对手的促销费用占销售额的百分比，并结合行业投放标准，来确定本企业的促销费用标准。
2.优劣分析。这种方法有利于费用控制，但存在一个问题，那就是市场形势变化莫测，尤其竞争对手不易跟踪，这种方法相对僵死，并且过于宏观。
3.操作要点。（1）竞争对手销售情况、促销情况研究，计算促销费用占销售额的百分比；（2）把本企业营销目标，和竞争企业对比分析；（3）根据分析结果，参照行业标准，确定促销费用额度。
费用积聚计算法
1.操作原理。这是一种计划性极强的预算方法，其立足于把预算落实到整个营销系统的每一个部门、每一个促销项目，再把这些费用进行累积形成促销费用总额，具有极强的操作性。先是从下而上传递基础数据，然而再从上而下传达计划，这是一个良性的计划过程。
2.优劣分析。这种模式能够充分体现营销经理（包括市场经理、销售经理）的促销意志，使预算更贴近现实、更贴近市场实际。但是，这种模式有些“学究气”，过度依赖下属传递上来的信息，不利于老板或营销副总整体把握与控制。
3.操作要点。（1）企业老板或副总召开市场部（或企划部）、销售部等相关部门经理人员会议，作出促销计划部署；（2）由各部门经理参照新一年度营销指导思想或方针，进行促销计划的研讨；（3）会后执行，包括酝酿促销策略和进行基础数据收集；（4）促销策略、数据上报，委托市场部（或企划部）整合制定。
竞争对比分析法
1.操作原理。这种方法通过把企业同市场上的同行业竞争厂商进行竞争力综合对比
分析，比较的项目包括成本、产品质量、营销网络、销售服务、客户满意度等诸多竞争力构成因素，并通过设定标杆企业，设定比较基准，然后通过评分的办法进行竞争力排序，然后企业确定在新的一年里最主要竞争的企业，以竞争对手来平衡促销预算额度。
2.优劣分析。这种方法优势在于企业可以理性地判断、选择对企业最构成威胁或最值得企业赶超或防御的企业，并以此作出促销预算。有这样一个道理：市场领导者、市场挑战者不必和拾遗补缺者“斤斤计较”，市场跟随者没有必要和市场领导者“硬碰硬”，而是应该先“干掉”与自己实力相当的竞争对手。这种方法要结合大量的市场调研分析，以及数据处理工作，预算的费用相对较高、周期较长，操作的复杂性较高。
3.操作要点。（1）确定直接或潜在竞争对手名单；（2）研究竞争力构成因素；（3）调查研究竞争对手的竞争力构成；（4）分析本企业竞争力因素构成，并与竞争对手比较分析；（5）设定标杆企业，然后进行打分排榜；（6）发现与企业竞争关系最密切的竞争对手，再对其促销进行研究；（6）把研究结果结合本企业目标，确定本企业促销费用额度。
目标任务预算法
1.操作原理。实施这种方法的前提是确定目标市场份额，再把促销预算设定在这个
市场份额的基础上，即围绕这个目标要做那些促销（如人员、广告、公关等），并充分考虑到市场的可能反应（包括促销波及面、市场冲击力等），最后以此推算确定促销费用额度。
2.优劣分析。这种预算方法可能避免浪费或产生更高的效率，具有很强的针对性和
操作性。但是这种方法前提是能够“合理假设”，否则将有所偏颇。
3.操作要点。（1）明确目标市场份额；（2）研究实现这个市场份额要有那些促销保
障；（3）考虑到市场的可能反应，把促销保障进行分解，推出可计算的费用项目；（4）最终计算促销费用。
市场份额策略法
1.操作原理。对于企业间对抗，很可能不仅仅是单个产品的对抗，很可能是产品线的对抗。在这种情况下，农资企业为获得更精确、更有针对性的促销预算，有必要也有理由把预算做得细致到每一种产品，使老产品、新产品保持各异的预算策略。
2.优劣分析。这种模式适用范围有限，只有市场份额与促销份额关系密切的农资品
类，如农药、肥料。农资企业若自觉不自觉地把市场分额与促销费用联系起来，而在营销过程中过度依靠以促销投入来增加市场份额，而忽略影响市场分额的其他因素，这就走进行了促销的误区。
3.操作要点。（1）企业为保持自己的市场份额，应该让自己的促销份额高于市场份额；（2）要增大市场份额，就必须保证促销份额在行业内要高出其他企业很多；（3）而对于一种新上市的产品，促销份额应建立在目标市场份额基础之上，而不是当前的市场份额。
处方：如何控制促销费用
方法：促销的“担子”仅靠厂家负担是不明智的，现在已经是一个利润与风险共担的时代。
如今，激烈的市场竞争导致高额的促销费用投入使企业挥手告别厚利时代，但是农资企业都懂得“不做促销就是等死”这一道理。市场不但需要开拓，更需要建设、维护。在市场上不进则退，哪怕是成熟品牌。如今，如果说哪家农资企业没有促销计划，那是不可思议的事情。
促销必须得做，但农资厂商如果总是勇于挑起这负“担子”，就明显不够聪明。根据利益与风险对称原理，利润共享的同时风险也应该共担，因此促销费用由农资厂商独担显得不尽合理，哪怕是一个急于打开销路的新产品。
同时，渠道价值链上的各个环节（生产商、分销商和终端商）之间，合作已经跨越简单利益合作或业务协作关系，战略合作伙伴关系日益成型，这是理性商业时代的一个大趋势。这为农资厂商降低促销风险创造了机会与条件，或者说提供了一个“出口”。也就是说，农资厂商和经销商之间应该建立起一个战略的、积极的促销机制，同时农资厂商还要学会控制促销费用，不妨从以下几点入手：
1.建立科学的促销审批程序。很多农资厂商为拓展市场，在异地设有分支机构（如分公司、办事处），以管理区域内经销商。当然，也存在直接由总部操纵的情况。在此，强调建立审批程序，并不是农资强调企业总部在销售上的“中央集权”，尤其促销的“中央集权”。这种“中央集权”的特点促销活动由总部统一策划并监督指导，分支机构只负责执行，而没有自主开展促销活动的权力，没有促销上的财权，原来一些家电生产企业采取的就是这种模式。这种模式容易使企业远离市场并具有反应缓慢、乏力等特点。因此，应该建立一种能够克服审批程序，适度放权但不粗放，对费用的流向有所掌握，做到促销上的“特事特办”。在此，不提倡把促销完全放权给分支机构或经销商，更反对执行过程中没有监督控制。
2.加强对市场补贴的核销。农资厂商为支持经销商开展促销活动，很多促销费用是以市场补贴形式出现的，诸如销售返利、市场管理返利、广告补贴、实物补贴等等，这种方式的本质是农资厂商和经销商开展的联合促销，农资厂商对部分促销费用进行核销。农资厂商既要采取科学补贴的方式，又要加强对促销方案的管理和促销过程的管控，及促销后的核销。
3.建立促销分工与风险机制。农资厂商与经销商之间既合作又分工符合市场规律，同时通过分工又可以明确各自的操作重心、提高市场运作的效率，这要学一学汽车行业，生产厂商与经销商有着明确的促销分工：形象广告一般由汽车厂家负责，而日常汽车产品销售广告则由经销商负责，广州本田、一汽-大众都是这种运作模式。
4.提升经销商的资金门槛。在招商阶段，招商政策中就应对经销商的资金能力（包括自有资金和融资能力）加以明确，以保障经销商有足够的拓展市场的资金能力。尤其农资厂商采取大让利而以“买断”、“包销”等方式与经销商合作的前提下，经销商必须拥有运用资金进行整合营销的能力。
5.以量入为出、量力而行为原则。促销活动确实成就了很多企业，但农资企业开展不能把“家底”都押在促销活动上，不能以“拼光家底，能成则成，不成则败”的理念做企业，“量入为出、量力而行”是农资企业进行促销预算的“铁规则”。
不错 学习了
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