厂商关系二重门
经济决定意识，厂家与经销商的利益出发点不同，注定了二者不是冤家不聚头--谁离开谁都不好受，在一起时又因为利益不同、眼界不同、动机不同而斗智斗勇，冲突在所难免。厂商关系，实际上挺复杂。
二者不是单纯贸易关系，厂家退化为加工车间，单纯依靠经销商做市场大多做不起来；更不是鱼水关系，那种貌似单纯可爱的关系，只是逢场作戏。
二者的关系不是静态关系，在不同市场、品牌的不同阶段、不同的市场介入阶段，厂商之间存在不同的利益纠结，厂商关系也就因此随之改变。
对不同层面、不同维度的问题采用不同的原则，才能找到双方共同利益的契合点。
一重门：经销商是厂家细化市场的入场券
1．经销商为什么只能是“入场券”？
“市场竞争要求我们在离消费者最近的地方为他们服务”，“你离消费者越近，就离竞争越远”。不管厂商合作模式如何变化，未来，做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细。这就意味着经销商的发展趋势一定是小型化和专业化。 这种趋势意味着什么？意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇的一个特定渠道。
经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”！
就像一张电影票，进门之前有用，进门之后往往就会被“撕票”--被撕成小块，甚至扔掉。厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场（用电影票进场），随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商（把一张大票撕成小块），在部分区域有可能直营（把电影票扔掉）。
难怪有经销商抱怨：“品牌是厂家的，市场是终端的，我们经销商只是个‘拉皮条’的。经销商之间的倾轧我们其实不怕，最怕的是厂家变卦，说不让我们卖，我们就没有利润了。采得百花成蜜后，不知辛苦为谁忙，朝不保夕。”
2．经销商如何面对“入场券”的命运？
选择一：先知先觉，顺势而为，打造自己在小区域和某个专业渠道精耕细作的核心竞争力。无数事实案例证明，经销商在自己的小区域里精耕细作获得的利益，绝对会比跑马圈地粗放经营管理大市场更多。
选择二：结构决定功能，未来经销商能代理更大区域的唯一原因，不是你的销量大，而是你有足够的团队和能力，把市场做细致。首先，应未雨绸缪做好架构保障，加人加车开设分公司办事处，甚至争取与厂家组建“联销体”，使自己可以精耕细作更大的区域、更多的渠道。其次，要对内管理挖潜、对外争取更好的产品组合，以消化费用成本，给自己争取更大的地盘和生存空间。
选择三：开辟新机会。前向发展，自建终端做卖场；后线发展，自己OEM甚至成为生产厂家，或者进入新行业。
3．厂家如何面对经销商这张“入场券”？
厂家的通路布局要有战略意图，要“根据未来规划现在，而不是根据现在规划未来”。
比如，不要盲目签订大客户独家总经销协议，以免给将来通路细化设障碍；在经销商下面开设分销商，并把分销商纳入厂家拜访管理体系之中，为将来的分销变经销做好准备；拓宽产品线，通过产品区隔构建新的经销商通路……
总之，厂家在与经销商合作时，要规划好一件事--未来，我的业绩倍增要如何在通路细化上得以体现？
二重门： 经销商是厂家在当地的销售经理
1．为什么经销商又是“销售经理”？
厂家会帮经销商做促销吗？ 当然会！ 那么，帮经销商做促销的目的是什么？为了促升销量？错！销量靠谁完成，当然是靠经销商的人、车、货、钱、网络、客情。
没有经销商的资金承担账款压力，厂家无法广泛覆盖大终端。没有经销商的低配送成本和产品线分摊配送费用，厂家无法广泛辐射中小终端和四五级市场。更重要的是，没有经销商的网络和客情，厂家的铺市和销售立刻就会大大减速。
那么，厂家帮经销商做促销是什么目的？
说白了是为了让经销商“更高兴”。厂家下去帮经销商做促销，有时候根本就是为了做给经销商看--经销商对新产品没信心，厂家一做促销，经销商一看，噢，这个新产品一做促销能卖呀？而且利润还这么高！等厂家走了，他就会大张旗鼓地发动自己的队伍去销售。
厂家寻找经销商，主要是为了利用后者成熟的网络把产品迅速铺出去。把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中，在当地真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂家的区域经理实际上是个经理“助理”，或者叫做“专管区域经理”。
2．经销商如何当好“当地区域经理”？
首先，提高自己的配送核心竞争力。注意，这不是买几辆车那么简单，而是要做到为人之所不能：
别人送不到的（比如村级网络、距离远的小店）我能送。这需要经销商的车辆硬件配置，更需要经销商的理念--为了打造自己的配送网络，必须承受前期的亏损成本--经销商开拓网络不要斤斤计较送这一趟货能否赚钱（拜访新区域、新网点前期可能销量不佳会赔钱）；经过一个阶段的重复拜访，销量稳定之后就能真正扩大网络，开始赚钱。换个角度想一下，如果送这一单货一定赚钱，何必一定要你来做。
别人送不起（距离远、要货量小、运费成本高的网点）的我能送。这需要经销商内部挖潜，减少仓库里的丢失、破损、断货等仓储成本；减少司机躲懒、卖老品不卖新品等人员管理成本；减少仓库位置不合理配送线路不合理，以及司机套费用等运输成本；还要科学搭配产品线，摊薄自己的整个配送储运成本。
其次，提高自己的自销能力。仅仅做配送商很容易成为“傀儡”，太危险！坚决不要退化为一个“厂家拿单我送货”的配送司机，经销商必须走出门去，主动拜访终端网点、补品项、维护终端表现，最好实现人车分离（司机和业务两支队伍分开），只有当经销商自销比例越来越大时，你这个区域经理才有价值。
3．厂家如何用好经销商这个区域经理？
厂家需要增加人手，进一步加强市场管理能力。注意，我说的是市场管理能力，不是直接的市场操作。
对大多数企业而言，“厂家精耕市场模式”并不可取。经销商运作当地市场的低成本优势是厂家无法取代的，厂家手伸得太长最终会适得其反。
厂家要发挥优势，强化管理职能和品牌推广能力（比如新品开拓、新渠道开拓、终端旗舰形象打造、品牌推广活动、价格管理等等）。经销商要发挥熟悉网络、运作成本低的优势，完成终端配送周期性服务、产品铺货、终端形象维护、网点开拓，同时协助厂家的品牌推广活动。
双方优势整合取长补短才可能避免厂商错位，“主劳臣逸”的陷阱。
落实到动作：厂家的终端销售人员不能只考核销量，这样厂家人员只会成为纯粹终端的卖货郎，职能和经销商的人员重复，结果互相抵消，厂家上十个人经销商撤十个人。厂家人员必须导入过程考核（比如：新开网点奖励、生动化专案奖励、促销执行专案奖励、终端客诉处罚等等）。
理解了厂商关系的这二重门，双方才能更好地合作，实现共赢。
如今厂商关系的发展已经到了厂商共管终端的时代，零售商成了厂商共同关注的焦点，成了竞争和服务的主战场。
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