破解产品失败之谜
优秀的企业都是与众不同的，正因为各有各的不同，所以很难复制；平庸的企业，都是相似的，所以很容易复制。伟大的公司、伟大的品牌，归根到底都要有伟大的产品。伟大的产品可以造就伟大的公司，但伟大的公司不一定能造就伟大的产品。渠道可以至上，营销可以至上，终端也可以至上，但是在下面支撑它们的，依然是产品！农药行业每年都会有上千个新产品推上市场，也会有至少70%的产品退出市场。无论是规模过亿的大企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。
新产品孕育着希望和未来，但新产品一旦失败，代价却是极其惨重的。据统计：农药行业新产品上市成功率不足10%（按利润平衡点计算，包括设备折旧分摊、固定成本、登记费用等成本在内），新产品生命周期约为18个月，新产品上市失败带来的原材料呆滞、包材浪费、产品积压、退货、推广费用消耗等一系列问题，平均一次新产品上市损失达5万元左右。那么农化产品失败之谜究竟在哪里呢？
过高估计证件前途
产品失败最大的因素是对证件前途认识不足。目前国内大多数厂家在三证登记方面，缺乏科学的评估机制，加之国内三证登记需要二到三年的时间，导致大多数企业登记了一些不能做大的三证。而产品策划人员为了避免所谓的三证资料浪费、闲置，盲目的开发和上市了一些认为能做大，实际做不大的产品，从而导致产品的失败。
笔者从农药电子手册的数据中查到，截止2010年5月，在中国临时登记证有29872个（含原药和已过期三证），正式登记证22932个（含原药和已过期三证）。然而在5万多个登记三证中，有一定影响力的产品屈指可数，大量的三证都是无效登记。那么，为什么会出现这样的情况呢？笔者认为我国三证登记存在以下的误区：
盲目跟风现象非常严重。笔者在2001年操作啶虫脒时，当时国内仅7个登记证，2002年达到14个登记证，2003年达到100多个（含复配登记），到2010年含有啶虫脒成分的登记达1010个。这1010个三证到底做了多少个产品呢？这恐怕只有天知道了。
炒作心态严重。一些企业在登记三证时，只是看哪个原药做的人少，却并不考虑产品竞争的长期性和性价比。
追新求异心态严重。有一些企业在三证登记时，考虑的不是产品的竞争优势，而是考虑化学成分越独特越好，认为这样能避开竞争的红海，更容易“忽悠”客户。如近两年拜耳公司的螺螨酯销售很好，而螺螨酯成分受专利保护，国内厂家无法登记，很多厂家纷纷登记唑螨酯，并“忽悠”客户说唑螨酯比螺螨酯好。规模较小企业登记时一定要考虑清楚，是不是这个成分真的有发展前景。
缺乏对原药竞争的研究。一个原药有没有发展前途，也是靠性价比。如功夫菊酯在2000年前销量一直很低迷，主要原因是功夫菊酯与高氯菊酯的原药价格相差过大，功夫菊酯性价比不好，竞争力不强。2001年以后，功夫菊酯随着原药厂家间的竞争，原药价格一路下滑，功夫菊酯的性价比日趋增强。所以，在2003年以后，功夫菊酯的制剂市场容量大大扩张。
过高估计配方前途
复配制剂一直是我国引以自豪的创新，然而大量的事实摆在眼前，复配制剂在我国成功的产品太少，有影响力的配方更是凤毛麟角。为什么复配制剂成功产品较少呢？
这是多数公司都犯的毛病，单剂相对价格透明，利润相对较薄，很多公司想通过复配来模糊价格，提高产品利润，而不注重单剂的研究。
复配制剂需要严谨的配比，配方的合理性、科学性直接影响产品的药效和市场竞争力。由于大多数公司生测队伍不健全，生测数据匮乏，大部分配方都来自同行或自行配比，缺少一定的实验数据支撑和实用技术的了解。配方的合理性、科学性、精确性都难免要出现偏差。
大多数公司缺少实用技术的指导。如32%阿维毒死蜱300毫升，出厂价10元，可能业务人员、经销商、零售商因为利润需要，按利润来定使用剂量，而不是按实际用量来定价格。经销商想我一瓶赚5元吧，批发15元/瓶，然后推荐零售商销售25元/瓶，让零售商向农户推荐50-60毫升/亩，一瓶打5-6亩地，农户用药成本4-5元/亩，看起来渠道利润很合理，农户用药成本也比较低。而实际上32%阿维100毫升/亩才有效果，由于推荐用药量不够，从而导致产品市场反应效果不好，这样由渠道利润推用药量的案例比比皆是。
配方画蛇添足现象严重。很多公司为了避开与同类产品的竞争，做了貌似独特的配方。如40%炔螨特单剂，一些公司为了增强所谓的速效性，就在炔螨特中加上阿维菌素（隐性成分），从而导致自己的40%炔螨特相比其他厂家价格高了很多。而由于标签正规后，又无法在标签上得到体现，加之辅助推广力度不大，导经销商、零售商、农户不认同，从而导致产品失败。
竞品信息调查了解不全面，分析不到位，很多公司看到其他公司某一产品销售不错，立即进行跟进。竞品到底怎么样其实只有竞品公司的老总自己知道，在什么地方销？怎么使用？我们只知其一，不知其二，仅了解到表象的信息，从而导致复配产品难以成功。
过高估计销售能力
不同的公司销售能力是有着巨大差别的。同样的产品，不同的公司推广和销售，其结果会截然不同。如深圳某集团公司，其几乎掌握了全国县、市所有的优秀渠道（一般为在当地排名前3位的客户），其分销能力就远远大于国内的其他企业。相同配方、相同价位的产品，该公司可以第一批铺货就能达万件以上，而国内其他的企业可能过千件都困难，这就是渠道壁垒。
国内大部分公司影响力较小，渠道也不是太健全。同一个配方，可能甲公司销售量很大，而乙公司去做时，由于客户缺少坚定的信心，不少客户都抱着试一试的态度。业务人员均为单兵作战，没有一定的推广支持，说服、影响客户的能力较小。所以，经常会出现好产品销不好的现象。
此外，国内外一些大的公司有着健全的推广体系，庞大的专业化推广队伍。而国内大部分厂家推广人员较少，推广手段单一，仅仅依靠条幅、海报、单页来宣传。产品好不好，企业说了不算。
多产品多规格之害
新产品是公司生存和发展不可或缺的元素，发展产品 的目的是获得市场 ,建立企业发展的基础。企业产品决策人认为我们多出一个新产品，就又多了一个赚钱的好机会，可是在实际的操作过程中，我们却发现，因产品过多而分散了我们的精力，结果导致产品失败。
我们经常会有这样的情况出现，如32%阿维毒死蜱乳油销售比较好，我们再多套上几个商品名，多出几个产品或几个品规。这样我们可以多投放几个客户，多拓展几个销售区域。其实，这种想法是错误的，其结果也很有可能失败。
过多的同质化产品，分散了销售人员的注意力和精力。笔者作为南方略顾问专家做过专门的研究和分析，一个销售人员最佳管理客户的数量是8-12个，管理的产品（指品规）是20-30个。
同一配方不同的名字，看似可多增加了客户，多几个销售区域，其实对整体产品的销量并没有太大的帮助。众所周知，一个产品要想销售有所突破，首先要有合适的性价比，其次是一定销售渠道。由于我们多了几个包装、几个名字，单一产品销售渠道数量不够，制约了产品的销量突破。另外，由于销售区域相对封闭，缺少竞争，产品无法经受窜货考验，导致渠道利润相对过高，产品竞争力不强，甚至给了竞争对手可乘之机。
不同的品规针对销售区域不同，严格意义上一个品规就是一个产品。如32%阿维毒死蜱乳油300毫升规格适合水稻区域，200毫升规格适合蔬菜区域，1000毫升规格适合果树区域。销售群体变了、竞争环境变了，竞争力可能衰弱了。
任何一个产品和品规的开发，不是纸上谈兵，而是在有一定的市场前景的前提下开发的，问题的关键是--是否有足够的市场空间和盈利机会。如果所开发的产品或品规市场前景都较好，而且产品的生命周期在产品投入市场以后能维持长的时间段，这样在开发该产品或品规时才不致于造成资金和时间的浪费。
价格制定策略失误
价格不是问题，很多策划人都会说这样的话。对此问题笔者不反对，但是我们不应回避市场竞争的实质。由于老百姓的文化程度低，其自主选择产品的权利被经销商或零售商剥夺了！大多数老百姓购买农药都是盲目从众、相信广告或零售商的推荐。所以，所谓的价值（性）和价格（价）的比较，只是一个概念，并不能完全适应农药市场。
由于农药生产厂家众多，产品极为丰富，市场已完全饱和。而老百姓的自主购买权在零售商和经销商手中。这样我们就不难解释，有的价格很低（利润低）的产品为什么不能上量，而有的价格高（利润高）的产品反而好销的原因了。其最核心的原因是利价比。如某公司2%阿维菌素乳油2.7万/吨，然而销售得并不是太好。其主要原因有以下几点：
1.品牌影响力较小，并没有市场定价权，尽管价格便宜，但渠道利润并不丰厚。
2.为了冲量来降低成本，投放的客户较多，经销商、零售商不敢加价太高。
3.公司规模较小，合作渠道基本上是市场二、三线客户，这些客户群体由于下游零售商较少、销售量小、对利润要求高，产品铺货面太小。
4.相对产品线单一，合作客户不会为了其单一产品而放弃与重点厂家的合作。其实企业的竞争并不是只在于价格，要不然很多企业早就倒下了。
通过以上分析，我们了解到了定价的实质问题，发现很多企业定价策略的失误所在。价格并不是越低越好，定价时，我们要从战术层面综合对客户群体、第一目标竞争对手、渠道利润分配、产品线组合、农户用药成本、产品实际用药量、公司市场影响力等作出全面的分析，找出公司产品的价值所在，以及公司顾客选购的原因所在，进而制定市场营销策略。但同时切记，营销虽然是促进销售的有效手段，但产品（广义）才是企业发展的根本所在。
从战略层面来说，很多企业还不具备强大研发基础，难以有产品以特有的性能赢得市场。只有狠抓内部管理，降低产品成本是关键所在。通常说来，如果一个企业能发挥规模经济效益，其综合成本自然就低，这种企业就有资格参与主流市场的竞争，并且通过不断扩大规模来降低成本，尤其是采购成本，使进入壁垒越来越高，从而阻止新对手进入。
没有实力（规模经济效益），不具备成本优势的企业，一般不要主动采用价格战术争夺主流市场。应当在非主流的市场下功夫，即集中精力做“优、特、专”的产品，通过差异化来求生存。专注于次主流市场的企业要把功夫放在最终用户那里，即真正解决老百姓根本问题，而不是忽悠老百姓。
此外，企业在做价格策略时，应做好原药价格趋势分析，做好原药低价位储备工作。在瞄准竞争对手时，一定要针对市场第一、第二竞品，不要去关注一些第三、第四竞品。
农化产品失败的原因还有物流速度、生产能力、企业内部流程设计、质量控制因素等综合原因，但这些都是可控的非主流原因。企业只有把产品决策做对，那么离产品成功就不远了。
分析的很透彻 很不错，学习了！
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