浅谈农药企业销售队伍建设
“山雨欲来风满楼”可以说是当前农药市场的一个现实写照。产品雷同、竞争无序、技术缺乏、资金不足、人才外流、价格倾轧、国外公司抢滩等无一不让企业的当家人如坐针毡，在这样一个背景下，一个富有销售力的农药销售队伍，无疑成为企业的救命稻草。对每个农药企业而言，销售费用的投入、交易和促销的开支都已成为一笔不小的支出，但从平时的言谈中，却发现不少企业老总对自己的销售队伍信心不足，甚至一些企业对自己销售队伍的业绩评价是“自然销售”，言下之意，销售并不是销售人员努力的结果，而是老天的安排。有一个知名农药企业的老总不仅对自己的销售队伍不满，算出了一笔帐，他说：“公司为了让销售人员有更多的产品支持，不惜投入，先后取证产品近五十个，这些产品都是按照销售人员的意见而申请登记的，可是一登记就无人问津了，最后，还是吊在几个老产品上，而别的厂家仅一个产品就能做到几千万……”，抱怨之情溢于言表，而有这样同感的，相信也不仅此一人。然后，相映成趣的是，很多企业的销售人员，也在不断地抱怨企业的机制不灵活、产品不对路、激励不到位……
谁对谁错其实不重要，重要的是企业的当家人和销售人员必须清醒地看到，伴随农药市场的买方市场的日益成熟，市场成为企业成败的关键，而销售队伍是企业立足市场、促进成长、扩大市场份额的关键之关键。一个富有竞争力的销售队伍，不仅仅是能把企业的产品卖掉，更能为企业争得竞争优势和市场增长的机会。尤其在当前，行业环境不断变化、市场渠道快速整合、国际公司的抢滩登陆，在这样一个环境下，拥有一支业务精、推广效率高的销售队伍去赢得农户的双脚和眼球，对每个农药企业而言是太重要了。与此同时，一些代理商、零售部的规模成长，他们已不在是需要一个产品，还会对商品利润空间、销售速度、宣传支持、促销等方面向企业提出更高的要求。这就要求农药企业在持续兼顾小规模代理商和大用户的同时，还必须迎合这些规模代理商、经销商的新需求。而这一切运作得好坏，又取决于企业的销售队伍！而不仅仅是企业的机制、政策和产品的本身。好的销售队伍、好的销售人员应能让企业看到每一分投入所带来的实实在在的附加值，而不是空洞的远景描绘。
为了能在行业洗牌中成为赢家，你必须从现在开始来关注、认识和培养企业的销售队伍，通过队伍的建设来提升企业的销售力，促进产品的销售与品牌创树。
正确评估企业的销售队伍 “竞争出来的有序，才是真正的有序”，尽管对眼下农药市场的竞争秩序，每个人都会有不同的抱怨，但有一点是肯定的，竞争一直推动农药向好的方面转化。销售人员也发现商家的素质越来越高，用户的观念和产品认知也不断提升，而传统的销售方式也越来越面临挑战，想再凭三寸不烂之舌、一袋产品样品、一张价目表和一份合同来提高销售业绩，已越来越不可能，然而很多的企业和销售人员并没有对这样一个变化有敏锐的感觉，还在用主观的抱怨来敷衍变化的客观。
销售人员应该是企业人力资源中最杰出的一部分，正如有的企业提出“能者上市场，优者跑销售”，是的，一个农药销售人员的素质要求相当高，既要有足够的植保知识、产品知识，也要能够掌握物流管理、运用信息技术、善于定价、熟于客户沟通与服务等方面技能。也正是基于这样的起点，我们觉得评估一个企业的销售队伍应突出以下三方面能力：
一是执行力。良好的执行可以弥补有缺陷的决策，而不良的执行却可以把好的决策做坏。如上面提到的那位老总的抱怨，首先我们可以肯定，销售人员反馈的产品都是市场的热销产品。但热销产品就一定有市场前景吗？如不进行充分的市场认证，就申请登记，这就是决策上的问题，但这不是问题的关键，其根源应追溯到销售队伍缺少执行力。执行力首先表面在销售队伍、销售人员的领会能力，也就是能迅速地处理纷繁复杂的市场信息，快速地发现市场机会。全面灵活地理解企业的销售政策，不断提高企业产品的销售效率。执行力其次是销售队伍、销售人员对用户消费的认知能力。热销的产品必定有其热销的原因，是自然因素的拉动？还是产品自身的优势凸现？还是客观因素的推动？用户对热销产品有没有稳定的需求？其购买行为又是哪些因素决定的？只有在弄清这些问题之后，反馈的信息才会有价值。执行力的第三个方面是销售队伍、销售人员要有坚忍不拔的意志。这不仅仅是传统意义上的四千四万的营销精神，而是侧重对公司既定的一些政策、原则，要能在压力下坚守阵地，敢于坚持有事实依据的观点主张，并能不断融合提升，达到兼收并蓄。执行力的第四个方面是销售队伍、销售人员要有足够的逻辑思考能力。坚持必须是在一系列实际情况中，分析得出可行、可靠的结论后的一种理性，而不能变成无谓的教条、僵硬。
二是应变力。政策法规在变、市场环境在变、行业及相关行业在调整、产品结整在调整、销售通道模式在整合……目前，农药企业正面临一个前所未有的巨变时期，而处在市场一线的销售队伍、销售人员的应变能力，直接决定了企业整体的应变力。应变力首先表现为发现问题的能力。海尔首席执行官张瑞敏说过“发现不了问题是最大的问题”，所以销售队伍不能“两耳不闻窗外事，一心只在自家产品中”，要坚持不懈地搞市场调研、市场分析，既关注病虫草害的发生规律，又关注产品的使用效果与销售速度，还关注政策环境的变化与趋势。在关注中分析，在分析中判断，在验证中发现问题。应变力的第二个方面是适应能力。适者生存同样是农药市场竞争的规律。在发现问题后，要能在公司的销售政策框架下，积极应对各个区域市场的实际变化，提出有价值的意见。以变应变，在竞争中生存，在竞争中不断提高市场份额。应变力的第三个方面是创造力。应变力不能变成问题的奴隶，要能提高对市场，特别是区域市场趋势的把握能力，并在此基础上，突破常规，提出独创性意见。在这方面，农药市场的实例也很多，一个剂型的变化、规格的转换、包装的调整……就能赢得一次市场机会。
三是沟通力。无论是老总与销售队伍之间的抱怨，还是销售人员和经销商之间的抱怨，乃致经销商和用户之间的抱怨，绝大部分的起因在于缺少充分的沟通。在市场中，销售队伍处于沟通的中心环节，连接内外，承启上下。首先要有综合素质作支撑。销售人员必须能够对产品、植保、用户需求、经营心态有充分的了解，才能推动沟通的顺利开展。所以销售人员必须不断积累多方面的知识和经验，成为复合型人才。其次才是沟通技能。要能够在沟通中理清条理，使每一次沟通都朝合理的方向迈进，无目的、无结果的沟通，只能是浪费时间。三是良好的工作经历。在销售工作上，经历比学历更为重要，没有实践的积累，很难做好销售工作，特别是沟通。
通过上述三方面的对比排查，再和企业的销售业绩进行对照，你就会对企业的销售队伍得出一个结论，固然这一结论不能绝对化，但如果你的销售队伍不具备上述条件，或存在某一方面的缺项，则肯定会影响企业的销售运作。
正确建立企业的销售团队 相信很多农药企业都有这样的共识：农药销售需要经验的传承。很多企业的销售队伍也是依靠这种传帮带逐步形成的。这种经验的传承并不掩盖农药销售的科学性，但重要的是在销售团队的建立过程中，很多现行的做法值得商榷。
一是团队金字塔式倒置。通常在农药企业中，在销售队伍中，营销人员总是处于团队的最基层，公司在人员配置时，也总是把级别最低的人派到市场一线。而不是按照市场要求进行人员选配。而一些优秀的人才被安排到团队塔尖的管理结构中，这些优秀的人才大都疲于日常琐碎事务，包括计划审批、费用审批、催款清收、衔接产销等，而无暇顾及一线销售人员。这样的金字塔结构，往往会措伤一线人员的积极性，同时，也会造成企业销售人员配置错位。在美国安利公司总部，有一个大型倒金字塔，在最上层是顾客，其次是直销人员，三是公司的管理层，塔底尖才是企业的决策层，我觉得这对农药企业的销售队伍的团队结构形式有重要的借鉴意义，也只有提升一线人员的素质与层级，才能建立一个富有竞争力的销售团队。
二是激励导向不明。在很多农药企业对销售业绩突出的人员奖励，除了通行的物质奖励外，大都会让他们晋升到管理层。其本意是让成功复制，而事实却是一些管理经验并不多的人，担当起制定规则制度角色。这样做的结果往往是，销售精英与市场距离越来越远，很快消磨了他的销售优势，而成为行政附属，对销售中不适应竞争的细化变化越来越迟钝。这其实表明企业的销售激励导向不明确，正确的导向应是向销售队伍中优秀的人员提供在一线市场中更广阔的发展机会，还应将成功的经验在公司内共享，并在共享的过程中，让销售精英的收入与保障同企业业绩同步增长，这样销售精英才有经验共享的动力。在这方面，笔者建议农药同行能看一看安利的销售激励机制，这套机制模式已登上人大MBA的教材，在这套机制中有效地将物质激励、行政激励、精神激励融为一体，且具有无限的拓展空间，不会因机制的不足而限制、削弱销售人员的积极性。
三是人员教育滞后。一些企业提出“培训是最好的福利”理念，可理念在天上飞，行为却在地上爬，不仅企业的整体培训工作滞后，而且最需要培训的销售队伍，往往也少于培训。国外公司的销售人员培训，可以说是无微不至，连初次拜访、递名片、衣着礼仪、发问回答等基础常识也不厌其烦，而我们很多农药企业根本不屑这些琐碎，业务人员也觉得这应该是与生俱来的，没有必要进行培训。可就是他们认为需要的植保知识、产品知识、法规知识等，很多企业也是蜻蜓点水，浅灌则止。很多企业并不认为培训是“磨刀”，甚至认为过多的培训会浪费销售“砍柴”的功夫。笔者认为，如果真是这样，那么肯定不是培训的错，而错在负责培训的人，没有选对课程，没有选对培训时机，没有选对培训方式，对于销售培训，决不能因噎废食。
特别是要注重培训内容的与时俱进，就目前而言，农药销售队伍的信息化程度很低，一些企业销售信息传递还靠传统的邮局发收、电话传声，“营销七日报”变成了半月谈，一份合同两个签章还存有几天的时差，而互联网、电子邮件这些信息技术却无用武之地。农药企业应认识到，与时俱进的营销辅助技术装备，也是提高销售效率的重要组成部分。
四是队伍规模模糊。谈到销售队伍往往都会谈到队伍规模，对农药企业而言，销售队伍规模究竟多大是合理的呢？我想这很难有一个准确的描述，但有几个原则可以遵循。首先是队伍规模应与市场规模适应。这不仅体现在市场区域的大小或销售额的高低，更重要的是看现有的销售队伍在区域市场上的占有率。人再少，只要市场占有率高，规模就是适中。而人再多，市场占有率却低，则队伍规模就是不匹配。其次队伍的规模要适应市场的变化。市场是不断变化的，如农药市场初期植保部门的统筹度很高，这个时侯，人员不需要配置很多就能运作一个省或几个省。而发展到现在，植保统筹幅度下降了，有的市场甚至统筹的能力已很弱了，这时就要区分不同的市场区域，适当细分市场空间，充实销售人员了。三是队伍规模要与企业整体效益规模相适应。不能推进企业整体效益提升的销售队伍，就是一个规模不适当的销售队伍，就应该通过市场分析，进行队伍整合。这其中包含了个体素质问题，因为很多时侯，销售队伍不能简单地通过人数多少来衡量，而是看每个人的投入产出效率有多高，这才是关键。四是队伍规模要与市场深度相适应。在现实农药销售队伍建设过程中，一些企业注重人海战术，不断地增添人员，抢占空白市场。但事实告诉我们，占山并不能成王，重要的是每个业务人员在市场上能与客户有多深的接触、用户有多深的了解，这就是市场的深度指标。如果销售人员有充分的接触时间或富余时间，则规模是适度的。而时间分配不足，客户稳定性不高，则队伍规模就可能需要充实了。
正确地建立销售机制 通过对销售队伍的正确评估，再辅以科学的团队组织建设，就可以搭建起一个销售机体，然而，要使这个机体健康地运行，还需要有一套充满激励、灵活人性的销售机制，两者有机地结合起来，农药企业的销售队伍将会充满竞争力。
首先要确立市场导向的企业体制。组织学的理论是体制决定机制，所以在建立企业销售机制之前，必须优化企业的体制。很多企业都提出“市场为导向”，可在很多农药企业里，销售部门的地位并不高，公司的战略、制度、发展往往都与销售人员无关，更有甚者，产品决策、价格决策、销售目标等与销售直接相关的机制，销售人员也参与度不高，或者参与也只提一个参考意见，拍板还在管理层或决策层。所以在日常生活中，一些农药企业的销售员的口头惮是“自己只是替公司老板打工的，是被人利用的工具”。所以，对很多农药企业来讲，必须将“市场为导向”的口号付诸实践，真正地以市场为导向，从消费的源头倒着建立起销供产的企业的市场化体制。让销售队伍这张企业名片亮起来，更好地担负起公司、客户和用户的桥梁。
其次，建立富有激励性的薪酬体系。薪酬制度在企业管理中是一个难点，正如马斯洛的需求层次论所表明的，人的需求永无止境，但这里有一个次序问题。如果让薪酬追着需求欲望跑，则很难得到满足。而让需求追着薪酬跑，人就很容易乐观。如何才能实现后者呢？首先应该让销售队伍的薪酬与公司的经营业绩挂钩，主要挂钩的指标可以是销售额和利润水平。在挂钩的过程中，要注意公正、公平，要准确地计算出各个区域市场的业绩与公司销售额和利润水平的关系，然后按比例进行薪酬计算。其次应该将销售队伍的奖励与市场潜力挂钩。薪酬是对既得利益的分配，奖励则应注意把握好激励导向。好的激励导向有助于推动销售运作，而不良的激励导向则会阻碍销售的增长。在农药销售激励上，不能一味地比业绩，更要比市场的占有度、用户的忠诚度，这样才能推动销售队伍既注重现实市场，又注重市场的长期维护。
三是强化销售支持。近年，一些有思想的企业，逐步加大市场销售支持的投入。如客户服务车、送科技下乡、产品专题推介、田间示范等，好的销售支持也是农药销售的一个组成部分。另外，在产品交货时间、特殊规格定制等方面，企业更需要有灵活的决策与协作机制。在上述直接销售支持之外，企业还要注意解放农药销售人员的工作时间。尽管农药销售是有季节性的，可我们经常看到农药销售人员并没有忙闲之分，一年到头总是忙忙碌碌，细细分析，不难发现有很大一部分时间被费用报支、会议文件、培训出差、布货看架等方面所占用，而真正用于业务洽谈、客户开发、市场调研的时间却不是很多。所以，在强化销售支持的同时，既要关注直接辅助销售工作的机制建立，也要同步注重规划销售人员的工作时间。
四是强化品牌建设。在很多分析农药市场的文章资料中，都提到“农药的品牌营销”问题，都认识到品牌是国内农药销售中的一个短腿，这其实与企业的销售机制直接相关。很多农药企业还未能将品牌与销售有机的结合起来，客观上讲一些名优、名牌农药并不是在销售上形成的，而是企业“跑”出来的。从营销的角度看，品牌已重新定义，不再是一个产品的牌子，一个产品的知名度与美誉度。而是一个产品带给客户与用户的体验，这就将品牌与销售全过程有机地融合起来了。因为这份体验来自于送货是否及时、产品摆放焦点是否突出，以及购买、使用和售后服务。对农药市场而言，品牌对市场分割的态势会日益明显，所以对农药企业而言，起点已无法选择，但绝不能放过当前的转折点，在关注现实利益的同时，将品牌的创树与销售工作有机地结合起来，并能有目标、有考核、有激励地持续推进。
农药行业的洗牌已是不争的事实，面对洗牌的压力，做好销售是以不变应万变的上策，而做好销售的一个重要前提是必须拥有一支优秀的销售队伍。希望本文能给唤起农药同行对销售队伍的关注，并推动这支核心团队的建设。
农药行业的洗牌已是不争的事实，面对洗牌的压力，做好销售是以不变应万变的上策，而做好销售的一个重要前提是必须拥有一支优秀的销售队伍。希望本文能给唤起农药同行对销售队伍的关注，并推动这支核心团队的建设。
有道理！
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