根据地市场：农化企业成长的基本原则
有销量，无市场与我国大多数中小企业特殊的生存状态相仿，大多数农化企业目前的状况是“有销量，无市场”。所谓“有销量”就是销售额可能并不差，有几千万元，甚至几个亿的销量。所谓“无市场”就是在所有市场都处于“漂浮”状态，没有一个完整的基础市场，或者说没有根据地市场，哪个市场都有点销量，但在哪个市场都排不上前三名。
一家农化企业，年销量不超过1000万元，业务员只有20多人，市场却遍布全国20多个省，经销商数量约400家，一个业务员最多管辖的经销商超过50家。这种情况在农化行业很普遍。我曾经问一名业务员如何管理50家经销商，他说也就是打电话问问，有些经销商几年也没有访问过一次。没有任何市场根基，没有稳定的销量，没有稳定的利润，没有稳定的经销商队伍，也没有稳定的业务员队伍，销量也没有增长的源泉，每个市场都有点销量，每个市场的销量都微不足道，这样的企业想发力都找不到着力点，是一个典型的“有市场，无销量”状态。
广种薄收等于靠天收
企业规模越小，越想做大市场，期望通过遍地撒网、广种薄收扩大销量。这种惯性思维是绝大多数中小企业成长的障碍，因为广种薄收的市场运作模式不可能投入足够的策略资源，不可能投入足够人力，其的结果只能是“靠天收”。
业务员总是本能地认为，手中掌握的市场区域越大，风险越小，销量越大，这是原始的“不把所有鸡蛋放在一个篮子里”的惯性思维的结果。一家知名度不高的啤酒企业的业务员，已经管理着3个县级市场，一年的销量只有1000多吨。在公司销售会议上，该业务员却提出要扩大市场范围，所辖市场达到5个县。这意味着什么？笔者给业务员是这样分析的：一个县平均有15个乡镇，5个县就有75个乡镇。在公司没有广告投入的情况下，市场开发主要靠业务员做乡镇基础市场。如果一名业务员只开发一个县，完全有可能在两个月时间内完成对象镇市场的开发。如果业务员同时做5个县，意味着业务员主要时间都花在5个县之间的长途汽车上，而不是花在开发市场上。同时也意味着除非找到非常好的经销商，否则，市场只能是自生自灭。
成功的企业总是善于扼制业务员的“揽市场”本能。如果想让业务员开发一个地级市场，刚开始一定只让其集中精力做一个县。只有把一个县级市场做熟做透，才允许其做周边市场。
根据地市场的价值
井冈山红色根据地，红军5万人可以抵抗国民党军队50万人的围剿。这就是根据地的价值。现代市场是“胜者通吃”的市场，“胜者通吃”最通俗的解释就是：老大吃肉，老二啃骨头，老三喝汤，老四喝西北风。如果企业不能在目标市场成为前三名，该市场就毫无价值。
按照现在的市场规模，平均每个县农化产品的销售额超过1000万元。半数以上的农化企业，其销量不够覆盖一个县。一家年销售额只有600万元的农化企业，市场区域达半个中国。我们询问销售情况最好的一个县的销量是多少，回答是200多万元。我们不解地问：“为什么不多做几个这样的县，在每个县都做成龙头呢？这样销量不是有保证了吗？”史玉柱在巨人集团垮台后，拿着给别人搞策划的20万元的资金，在安徽的一个县销售脑白金。20万元的资金，足以在一个县把一个产品卖疯了，但如果投向更大的市场，则如同打水漂。史玉柱的做法是：先把一个县做足做透，再做更多的县，然后做一个省，最后做全国市场。试想，如果史玉柱一开始就做全国市场或全省市场，他会有今天的二次辉煌吗？
“东方不亮西方亮”所虚构出来的安全感从来不可能真正实现。按照根据地市场理论，重要的不是销量，而是市场地位决定企业的发展。一个省级市场1000万元的销售额，不如县级市场100万元的销售额有价值。只有在局部市场获得前三位的市场地位，才能赢得对手的尊重，并获得真正的安全感。 一旦建立根据地市场，企业可能发现，一个县级根据地市场的销量增长可能比以往十多个县的销量还要大，而且这种销量很稳定。
看了 顶你 做好自己的重点市场，才会有突围的机会。。。 看过了，学习了。
页:
[1]