定策略：中小农资企业该怎么活命？
由于全球性的金融危机过后的恢复有待时日，加之国内经济结构和发展方式的调整，以及农药连续小年的出现，通胀因素所带来的成本高企，已经使得许多中小农药企业的实际经营出现了问题，做农药确乎是越来越难了。受市场低迷影响，生产成本上升，售价没能跟上原料涨价而上行，相反出现一定幅度的下滑，订单锐减，开工不足，资金紧张、生产要素成本上升，企业利润不断遭到挤压，生存难度逐步增大，企业生存空间越来越小。厂家经营困难，多数企业停车检修或者关门转让。在如此严峻的生存环境下，农药中小企业怎么办？转型升级
要从根本上解决中小企业难题，就要促进小企业的转型和升级。外国农药近几年的在中国飞速发展，也给我国企业带来了不同程度的改变，因此纵观这些洋农药企业近些年也开始了战略性的品牌升级之路，比如在物质层面，一些洋农药企业每年投入巨额用于研发设备的购置和新产品研发，这也给我国农药企业带来了一定的启示和改变。
还有部分小企业拟通过产业升级提高边际贡献，应对成本压力。如提高生产自动化，预先购置部分原材料等，转型升级是中国中小企业的发展趋势和必然选择。一些企业已经偿试运用节省劳动力的新技术，努力尝试转型升级。
有位农药企业的老总说：“借助电子商务不仅仅提升了企业的利润，而且可以帮助企业的转型和升级，改变过去批量化的生产模式，实现了定制化的生产，企业的重点也转移到产品的服务、品牌和创新，从而进一步提升产品的附加价值。”
多元融资
资金是企业正常运行的血脉，及时的资金支持可以帮助小企业渡过难关，甚至走上扩大生产的道路。融资可缓解当前小农药企业面临的经营困境。
过往调研发现，63%的小企业有现实的融资需求，且其中76%的小企业融资需求在100万以下。有一报告显示，许多小企业习惯向亲友借贷，浙江小企业通过亲友及民间借贷的份额达50%。而相对应的，以银行和农村信用社等传统金融机构作为主要融资渠道的仅占21%;通过小额贷款公司和典当行作为主要融资渠道的占7%；另有22%的小企业从未与以上金融机构或个人发生过借贷行为。这些数据在农药行业也得到了有力的证明。
笔者认为，解决当前中小农药企业融资难问题，必须走多元化的道路。
第一，银行信贷可设立专项中小企业资金。按照有保有压的原则，从银行现在的信贷额度中，划出一个比例，作为专项中小企业信贷资金，专门支持那些手上确有国际国内订单，周转资金不足的企业，支持那些正在向能够驾驭的领域转型的企业。这里的关键是不增加银行现有的信贷额度，同时严格界定中小企业的经营行为，在新的背景下对中小企业信贷也需要“有保有压”。
第二，股权融资。创业板、中小板、新三板，都可以成为中小企业的股权融资的渠道。因为上市融资对企业有门槛，对主营业务也是有比较明确的规定，只要把好这些上市的关口，监管到位，股权融资既能够解决中小企业融资难的问题，又可以避免中小企业盲目“多元化”发展带来的风险和防止民间融资的无序乱相。
第三，债券融资。我们还没有中小企业的债券品种。中小企业发债一定是高风险债券。应该加紧中小企业债券发行机制和风险控制的研究，尽快推出中小企业债的新的融资方式。
第四，加强对非正规金融的监管。民间资金规模越来越大，逐利性更强，有必要加强对民间信贷和民间金融行为的规范和监督。
公平竞争
中小农药企业当前的尴尬，与其说是市场竞争下被淘汰的结果，毋宁说更多是不公平竞争下的牺牲品。这些中小农药企业难以做大做强，其实并不在于自身不努力或是缺乏竞争力，而更多缘于国有大型企业控制了更多的资源和利润，中小农药企业非但不能在金融贷款方面获得平等的待遇，甚至在任何一次金融政策的调整中，都沦为牺牲品。
现实中，这厢大企业愁花钱，那厢小企业愁钱花，正充分说明了当前经济结构与资源分配的病态。当然，对于政府来说，应该在如下方面出台政策扶持中小农药企业的发展。
一是将中小农药企业长期发展纳入地方产业发展规划中综合考虑，加强对中小农药企业转型升级的业务指导和政策引导，为中小农药企业健康发展提供良好环境。还要出台小企业信贷扶持政策，鼓励专营小企业信贷的金融机构进一步加大对小企业的融资服务;并加强监管，实现专项风险专项管理。
二要创新信贷技术，提升小企业信贷的服务能力和效率。
三要对小企业税收政策予以优惠，帮助小企业降低运营成本。通过构建税收激励新机制，诱导商业银行给中小企业融资。要加强商业银行中小企业信贷业务的税收优惠，通过中小企业信贷业务营业税减免、所得税调减、允许中小企业融资的利率浮动上限提高、允许贷款坏账的税收抵免等举措，提高银行中小企业贷款业务收益。要探索“以税定贷”机制帮助中小企业融资，即向中小企业放多少贷款与所交税款相联系。
资金管理
资金管理，是中小企业最薄弱的环节，也是最重要的一环。
现代企业管理的核心之一是财务管理，而财务管理的关键是资金管理。对已处于停摆边缘企业来说，由于成本高企，产销量下滑，资金可能处于极度困难的状态。因此，针对资金匮乏的现状更要加大资金管理力度，保证企业正常运转。现金流是企业的血液,“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。
对于中小农药企业来说，在当前的形势下,保持企业资产的变现能力尤其重要。谁掌握了足够的现金,谁就有抵御各种风险和保持生产经营正常运行的能力，谁就能够保持自己的生存能力。资金问题实际就是市场问题,没有市场就没有销售,没有销售就没有资金。
面对困境，绝大多数开工率较低的小企业都以瘦身为主，而非关厂，这也是一个应对危机的办法。一些小企业已经调整了原材料备货、接单策略。为预防人民币升值及国内原材料价格波动，部分小企业将大订单拆分成小订单，以缩短生产周期，并将主要精力集中在结算周期较短的订单上，以把控利润。所有这些都值得中小农药企业借鉴。
寻机整合
一些优质的中小企业遭遇困境的时候,恰恰是做投资的最好时间，在这一轮的调整中,已经初步出现了行业和产业再整合的机会。
山东有一家民营农药企业，拥有500多名员工，6条生产线，年产量大概在万吨左右,是华北地区骨干农药企业之一。但是，由于品牌低端，这家企业的总销售额虽然大但利润低。这家企业当时的总资产是1亿元人民币，净资产 5000万元，还有8500万元负债。这也意味着，企业经营中由于负债而要支付的利息费用很高，经营利润的很大一部分都被财务费用吃掉了。由于原材料和经营成本上升非常快，终端价格也无法提高，导致经营中的获利非常有限，处于苦苦支撑的状态。这时，一家大型化工企业主动提出来要收购这家企业，以扩大生产能力。这家大型化工企业的收购条件很简单：按照净资产价值对企业估值，支付3500万元现金，并偿还所有负债，收购企业60％的股权，实现控股并主导管理。这时候，这个企业得老总问我怎么办，他应该如何决策？我当时坚定的回答他，抓住机遇，赶快嫁人！如果你再犹豫不决，黄花菜就凉了，就丧失了机遇！他又问我，如果选择了被并购，那么，我们首要考虑的问题是什么？我答复他说，唯一考虑的就是以合适的价格，实现企业价值。这是一个变现的过程，企业家不要觉得就是把公司卖了，不情愿。我们通过把公司进行股份的转让，拿回宝贵的资金去投身到新的产业发展之中，其实是更重要的战略抉择。多次创业才能取得真正的成功。
企业的第二种产业出路是建立联盟，成为产业链中龙头企业的配套企业，并努力形成战略互动。这来源于对自己的产业定位，如果将龙头企业定位为开发区产业集群中的主要推动力，与之配套就是将自身定位为辅助推动力。这种模式下，通过质量、效率与服务的竞争，成为龙头企业的主要上下游配套资源，除了会获得更加稳定和健康的发展，也会使自身抵御风险的能力大大增强。
当前，GDP预期增长放缓，通货膨胀的持续，对四季度以及未来的农药市场的发展的预期信心不足。我记得温总理有一句话，“信心比黄金更重要”。沧海横流方显英雄本色，大浪淘沙演绎凤凰涅盘。走到深水区的宏观经济两难处境越发突出，需要决策者更高的智慧和勇气，需要企业家保持企业家精神，需要社会更持久的理性。要辩证地对待危机，在危机中寻找发展机遇，在不利中看到有利，更有助于寻找机会战胜危机。一个企业的发展道路是漫长的，但在紧要路口的选择是至关重要的，甚至将是决定命运的。愿更多的中小农药企业在这次严峻危机中做好自己的重大选择，步入新的可持续发展的坦途。
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