沙隆达：农药第一股十年并购图
沙隆达：农药第一股十年并购图 在中国农药行业并购历程中，中国农药上市企业第一股沙隆达，从来都不缺被关注的题材。2013年9月10日一则消息出笼，中农化控股六成的马克西姆阿甘间接收购沙隆达B股1.49亿股，一直被认为是中农化农药整合平台的沙隆达集团，现在反倒成为了被收购的对象。这一公告犹如一颗重磅炸弹，业内对此议论纷纷：中国化工集团在折腾什么？《农财宝典》记者赵飘飘钱普贵沙隆达的十年整合史1993年，沙隆达A股在深交所上市，随后，沙隆达集团公司开始了大刀阔斧开疆扩土的历程。1995年，其先后成立或组建了沙隆达郑州农药有限公司、沙隆达荆州农化有限公司和沙隆达天门农化有限公司等。随后除了农化产业外，公司还成立了荆州沙隆达房地产公司、荆州沙隆达广告公司、达利实业（包装材料）等，涉足多产业。
然而，扩张除了带来繁荣，也带来了亏损和不良资产。痛定思痛，2005年1月，沙隆达集团将持有的沙隆达蕲春有限公司70%股权以47万元转让，其它亏本子公司也陆续剥离。
这一年，对沙隆达集团公司来说是一个分水岭，2005年5月20日，中国化工集团入主沙隆达，成为沙隆达第一大控股股东，其下属单位中国化工农化总公司的全资子公司明达化工负责与沙隆达集团对接，拥有雄厚资金实力的中国化工集团承诺在未来3-5年内向沙隆达集团投资7-8亿元，两年内投资不低于3亿元。然而，沙隆达A内部人士周经理向《农财宝典》记者透露，“中国化工农化总公司在资金方面，并没像外界传的那样有8亿元的注入，而主要是为我们提供担保。”他透露，加入“中化系”，并未给沙隆达带来飞跃。
此时，沙隆达集团公司旗下涉及农化业务的子公司有7家，分别为沙隆达郑州农药有限公司、沙隆达（荆州）农药化工有限公司、湖北丰源化工有限公司、湖北沙隆达对外贸易有限公司、湖北沙隆达天门农化有限责任公司、荆州隆华石油化工有限公司和荆州市沙隆达爱福斯化工有限公司。
2006年，大多数企业均面临产品结构老化问题，尤其是随着国家对多种高毒品种的限制，不仅是上市公司，国内很多农药企业都面临一个生与死的选择。沙隆达下属子公司湖北丰源化工有限公司此时已停止生产经营，公告表示董事会没有恢复生产的计划，这一年所有子公司中，湖北丰源化工有限公司亏损最为严重，达985万元。
随后2008年，金融危机爆发，受此影响，全球农药行业持续不景气，沙隆达集团公司只能拼尽全力维持现状，同时对湖北沙隆达天门农化有限责任公司的持股份额由100%减少为85%。
农药行业度过了金融危机的寒冬后，从2009年开始，市场逐渐回暖。沙隆达有了新动作，优化资产成为了之后几年间最重要的事项。沙隆达主动瘦身
沙隆达整合后，业绩并未明显提升。纵观2005年至今，上市公司沙隆达A营业额在2009年-2011年这三年期间处于下滑低缓期，直到2012年才走出低谷。令公司欣慰的是，每年都实现了盈利，不同年份虽然盈利数额有多有少，但是至少没有一年亏损。
然而，人才流动却逐渐加大。2010年12月6日，沙隆达A董事、总经理何福春因个人原因辞职，2012年时任公司董事的刘兴平被解聘，公告称中国化工农化总公司建议其不再担任公司董事职务。2012年10月19日，公司董事、副总经理邓国斌辞职，公告称为个人原因。除了人才流动，吃得太多、消化不良也开始出现，沙隆达迫不得已做一些“减肥运动”。2009年，受全球金融危机影响，国内外农药市场需求疲软，产品销售不畅，价格下降明显，整个农药行业处于萧条。由于国际市场供求关系的变化，草甘膦价格更是一降再降，公司草甘膦产品的生产规模达5000吨/年，因此损失不小。为避免因环保和安全导致的停产风险，沙隆达A不得不将沙隆达郑州农药有限公司70%的股权共计2800万股以2600万元的价款转让给郑州新天地农化有限公司。
其实早在2007年，以氧乐果、烧碱等农药为主要产品的沙隆达郑州农药有限公司就开始出现亏损，起初数额不大，为38万元。但到了2008年，沙隆达郑州农药有限公司亏损数额达到了2001万元。面对这样的“不良资产”，可以预见，被沙隆达甩出局是早晚的事，2009年，这一预想变成了现实。
2011年，荆州市沙隆达爱福斯化工有限公司在年报子公司名单中消失了，2012年沙隆达集团公司再次缩减战线，转让旗下两家子公司股权，折算价格共2731万元，其中，沙隆达A终止对湖北沙隆达天门农化有限责任公司进行的解散清算，将所持该公司100%股权转让给天门市经济贸易委员会国有资产经营管理公司，转让价款1868.7万元。另外，沙隆达A从控股子公司荆州市隆华石油化工有限公司退资，转让公司持有的65%股权，对应价格为862.6万元。
同年8月，沙隆达发公告称，沙隆达A转让两家公司股权，主要为贯彻执行国资委关于中央企业缩短管理链条，减少管理层级有关要求，以及中国化工集团公司清理三级以下企业的工作安排。
《农财宝典》记者查阅这两家公司的经营情况得知，2011年湖北沙隆达天门农化有限责任公司出现重大亏损，亏损金额为212.36万元，2012年公司亏损更为严重，达1408.8万元，沙隆达旗下几个子公司的盈利都难以填补这家公司的亏损，清理这样的“不良资产”成为了迫在眉睫的事情。
“沙隆达的整合只能是差强人意，收购的子公司接二连三都甩了出去了，这算不上是好的整合”，业内人士曾这样犀利评价。“其实不光是国企整合难，现在农药行业整合都很难”，一位农药行业资深人士称，整合的目的是为了发挥1+1>2的作用，但实际上，每家公司都有自己的利益，在整合的过程中只有兼顾所有人的利益才有可能谈判成功，而且，纵观这几年国内农药行业的整合历程，真正成功的并不多。
一单未果的并购中国化工入主近十年，这一路沙隆达走得并不轻松。2012年，沙隆达开始有了所谓的“两大动作”，一是3月份沙隆达集团公司开始和以色列最大的农用化学品公司马克西姆阿甘公司正式接触。早在2011年，马克西姆阿甘就曾到沙隆达集团考察，双方均表示，如果各方面条件具备，且找到利益共同点，沙隆达将有可能成为中国化工农化总公司农药生产的主要基地。
但随后证明，同样有着国资背景的两大公司很难擦出火花，沙隆达集团公司这位“大家闺秀”好一段时间没有真正进入马克西姆阿甘的眼眸，反倒是深圳诺普信公司这位“小家碧玉”近来赢得了合作机会。2013年8月，诺普信公告称，公司拟引进战略投资者马克西姆阿甘，共同参与“AK业务”（即基于零售店的终端营销渠道网络）。尽管业内有传言，称两者的合作或已中断，但记者致电诺普信公司，对方表示一切以公告为准，截至记者发稿时，还没有公告表示两者合作中断。彼时刚刚“相亲”受挫，又遇无厘头整合。2012年5月10日，沙隆达A公布重组预案，公司以非公开发行股份的方式购买实际控制人中农化持有的江苏安邦80.93%股权、江苏淮化70%股权。公告甫一发布，仿似给业界注入了一剂强心针，“如果并购重组成功，沙隆达将从目前以农药、化肥等农化产品为主的业务结构，逐步迈向农药和农药中间体并行发展的良好局面，拥有从农药原料、中间体到下游产品的一体化生产、销售能力。”业内人士纷纷看好。一位中农化的内部人士也称，此次重组是将中农化旗下的农药相关优质资产整合后再重新注入沙隆达。
但不久狗血的剧情发生了，同年12月沙隆达发公告称，由于环保等原因收购未能通过。记者致电江苏安邦公司询问收购未果的详细原因，对方表示不便透露。
不管是马克西姆阿甘还是江苏安邦和江苏淮化，虽然都是中国化工集团的子公司，可谓门当户对，但是要想整合在一起非常困难。行业人士透露，并购最重要的目的是为了整合资源、壮大实力，但是收购双方都在互相博弈争取利益，谈判过程中可能难以找到平衡点。
2012年，两个被看好的合作和并购重组没有发生，从2005年到2012年，沙隆达子公司数量从7个减少到现在的5个，2012年，这五家公司中还有两家出现了亏损，沙隆达（荆州）农药化工有限公司和湖北沙隆达天门农化有限责任公司亏损额分别为80.7万元和1408.8万元。
中农化或启动新重组2013年，沙隆达再次引发高度关注。从7月30日一直到9月3日，湖北沙隆达股份有限公司一直停牌。
一些业内人士猜测，此次停牌可能是重启收购安邦电化、江苏淮化股权。然而8月13日揭晓的谜底却出乎意料。沙隆达公告指，该重大事项为中国农化控股子公司马克西姆阿甘拟通过其控股的荷兰公司Celsius Property B.V.对本公司B股股票进行部分要约收购，共1.49亿股，占其B股股本的65%，占总股本的25%，收购价格为6.58港元/股，所需最高资金总额约9.8亿港元。这或意味着马克西姆阿甘将代替沙隆达成中国化工集团旗下农药资产整合平台。
然而，也有人表示此举对沙隆达影响不大，实质是中国化工农化总公司“左手倒右手”。一位熟悉中农化的业内人士透露，马克西姆阿甘是中国化工耗资24亿美元通过全资子公司中农化收购其60%股权获得的，即两者都是中农化下属子公司，这只是“腾挪之术”。
农资企业并购可能以购买子公司全部资产或购买股权的方式获得控制权。如民营企业收购中小企业多是购买对方全部资产；诺普信收购江苏常隆、利尔化学收购江苏快达则是通过控股方式实现。
相比以上购买式和控股式，国有企业并购方式一直争议不断。长期关注农资企业并购的浙江省一农药企业销售总监告诉记者，在中国，国有企业主要通过吸收的方式进行并购，尤其是中央大型企业，政府为了整合资源，可无偿将一个国有企业划拨给另外一个国有企业，被并购的公司就成了并购者的新股东，中农化对沙隆达、大成股份控股一定程度就是依靠国资委之力来实现。
一位中农化内部人士告诉《农财宝典》记者，政府在兼并与收购方面发挥关键作用，其中，中字头企业获得了政府的支持。“比如2011年中农化收购马克西姆阿甘需要24亿美元，没有哪个民营企业承担得起啊！”
“严格来说，中国化工集团（的举措）不叫并购，而是国有资产（国有企业）‘托管’，即那些原国有农药企业的资产划归中化农化来管理。”山东一大型农资企业副总经理付平（化名）表示，目前国内企业重组更多像“麻袋装土豆”，从外表看很大，一旦打开袋口，还是各做各的，只是做大而没有做强。
中农化的整合并购，不止付平不看好。2005年，中农化控股大成股份（敌敌畏全国销量第一）。“山东大成和沙隆达产品雷同，这明显未能达到1+1大于2的效果，并购几年大成已不生产敌敌畏，2011年将壳资源出售给华联矿业，山东大成退出股市。”
“整合不是简单的合并，是需要对产品、技术、市场、人力资源、资金等经济要素优化，同时，如何解决体制、文化等方面的问题，让并购后企业快速发展，需要企业好好研究。”付平说。 不错，学习了
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