农资经销商想活来下必须学会的四种方法
中国市场是个庞大市场，也是个复杂的市场，不同类型的经销商都有自己的生存之道，有不同的盈利模式，有自己的核心竞争力。行业竞争正在进一步加剧，经销商正 “四面楚歌”，农资电商崛起、大农户时代、作物解决方案标志着经销商这个庞大的群体迎来“整合驱动时代”。那么不同类型的经销商都有什么样的盈利模式和核心竞争力呢？如何整合资源突出重围？现在做个简单的分类和分析。一、 平台型
平台型的经销商，通常在产品驱动时代完成了资金和渠道的积累，在核心驱动时代，资金和渠道成为了这个类型的核心竞争力，跨国企业在不断推出新化合物的时候，自然就会优先学选择这个类型的经销商，跨国公司强有力的推广使这个类型的经销商如虎添翼，在“整合驱动时代”的他们已经活得没有那么滋润，产品优势、资金优势、渠道优势、推广优势，已经发挥得淋漓精致。平台型经销商已经感觉到了销售业绩的压力和跨国公司调整渠道的危机，那么该如何突围？
平台型的经销商是最具有竞争力的经销商，在“整合驱动时代”，他们只需要把自己的优势资源重新排列组合，即可实现突围。
1、产品资源：在选择产品上这类经销商通常有很强的话语权，越是这样越不能贪，有的放矢地选择主推产品，把跨国企业的推广优势充分发挥，聚焦单品上量，争取最大利益的同时在产品供应链与服务品牌上树立自己的优势地位，从而带动其他产品的销售，带来更大的发展和利润。
2、资金管理：对于上游资源型产品进行淡储投资或者战略合作，保证不间断供货和价格平稳。例如：草甘膦、稀土等。
3、团队管理：整合职业经理人，强化团队，整合跨国公司技术和人力资源，培养自主服务团队。
4、渠道整合：对渠道进行分级管理，可以参考波士顿理论进行划分，分级管理。保持渠道的优质性。
二、 商务型
商务型经销商，通常是在核心时代初期创建，在创建之初就开始按照公司化运营，有自己采购团队、财务团队和销售团队。能拿到的产品通常是平台型经销商学放弃的一线品牌以及部分二线品牌产品。他的优势在”团队”。
商务型经销商可算是最具潜力型经销商，拥有现代化企业管理的流程和制度，有着自己“团队”，他们所需要整合的是：
1、技术性人才：当地植保专家、行业植保专家、行业主流媒体，加强产品售后的服务和宣传。
2、行业当前热点：土地流转、作物解决方案、农资电商等。
3、建设技术服务队伍，创新销售模式（农资电商）。
整合以上三点，以行业当前热点作为切入点，以主流媒体进行宣传，同时整合植保专家快速培养技术服务队伍，打通农化服务最后一公里。成为后起之秀，快速发展。
三、技术型
技术性经销商大部分是原来老三站人员、教授或者科研单位，通常都有类似于高级农艺师这样的职称，可能部分还在农资相关政府部门兼职或者任职，他们用自己的技术兢兢业业地为农技推广和粮食丰收默默奉献着，也有部分农资新人，爱好种植栽培技术，以技术见长。零售业务通常占总销售的一半以上，甚至纯零售。
他们的优势就是自己的植保技术、栽培技术。他们就是不整合在未来一定时期依然会活得很滋润，劣势是有自己的核心技术，且技术可复制性差，由于精力有限难以服务更多的人群。目前他们还没有感到危机。
四、其他
此外还有一部分人际型（在当地人缘好）、关系型（当地政治关系或者关联业务强势）、盲目型经销商（跟进业务范围好的产品，进行价格战，产品形不成阵列结构，销售额大，总体利润偏低），由于篇幅以及发展的阶段待整合项目较多不再一一赘述，如果有读者愿意探讨，可向媒体索要联系方式进行探讨。
最后分享一个经销商突围的案例：
在核心驱动时代末期，笔者为了更好了解经销商的难处，曾以策划和参与管理的方式进行运作过一个合伙制经销商。情况大体如下：
首先对资源进行简单分析：某经销商的3个业务员自己辞职出来另起炉灶（业务员离职是带不走客户的，能带走的只有自己的经验和客户名单）。没有资金优势，没有产品优势，没有渠道优势，唯一有的是这3个农资业务员的经验，还有一个业内非著名产品经理兼职做市场定位和分析。
我们来看一下在这种情况是如何实现整合突围的？
1、根据当地作物，确定主推产品组合，主推产品组合不超过三个供应商，目的是为了聚焦厂家，争取厂家最大的支持。
2、供应商选择标准，今年来有发展欲望的厂家，且厂家实力可以，产品质量和效果可靠。
3、部分常规货低价操作，快进快出策略，节省资金占有，快速回笼资金，加快资金流动率。
4、对于没有的产品在其他经销商处调货，不求赚钱，只求整合渠道树立口碑。
通过一年的努力他终于在某市场站住了脚，也获得了主推厂家的信任，赢得了部分渠道和口碑。通过3年努力，农药销售额做到了300万，当初投入的本钱均已收回，还有一定盈利。通过整合，实现突围成功。
整合突围，不仅仅是发展下去，更是新生的开始。
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