资源大整合 张和林闯出农资新天地
1985年出生，在2009年只有24岁的张和林在婉言拒绝了某知名农资企业的高薪聘请后，依然拾取了大学时候就埋于心底的创业梦想，做了一个省级批发商。谁能想到7年之后他的云南鼎诺农业科技有限公司2016年的销售额已经让他的过亿目标变得不再是一个传说，并且他的四角田在云南刮起联盟的旋风，31岁的他也在云南的农资界成为一个举足轻重的人物。恍然巨变，恍若隔世，这七年的时间，究竟发生了什么，让我们一起来探索本期封面人物张和林的资源大整合之路。2009年的云南，省代并不好做，农资形势非常严峻。那时候外企占得比例相当大，比较大的省代平台都在做外企，想从这个市场分一杯羹太难了；国内的大企业都在流行渠道下沉，绕过省代，直接和下面的经销商合作，所以张和林当时是非常难的，国内国外企业都不和他合作，创业倍感艰苦，然而沧海横流方显英雄本色，越是艰难的环境才越能玉汝于成，面对这种困境，张和林并没有被吓到，而是一直搜集资料，分析市场，找自己的出路。经过不懈努力他终于找到了一个市场空白点，那就是生物农药。这一块在云南当时是很少有人关注，也没人操作，张和林经过认真分析认为生物农药有三大优势，第一：生物农药是未来的趋势，有很好的发展前景；第二，这个市场差异化明显，有很多专利的产品可供选择；第三，专利产品可以很好避开竞争，享有充分的自主权。所以张和林在创业伊始就开始做生物农药，经过慎重考虑他选定了辽宁微科生物工程股份有限公司唯一单品——悟宁霉素（四霉素），从这个产品起家，开始了云南鼎诺的辉煌发展历程：2009年销售额300多万、2010年600多万、2011年1100万、2012年2000万、2013年4000多万、2014年6500多万、2015年9200多万，一个熠熠生辉的云南农资省代就这样腾飞起来。
从两条线看鼎诺的发展历程
一直以来张和林都强调从两条线来看鼎诺的发展历程。
以时间轴来看，鼎诺目前主要经历四个发展阶段：
2009年——2010年：资本原始积累阶段和产品资源整合阶段。
2011年——2012年：渠道整合阶段。
2013年——2015：品牌战略阶段，挪威雅苒、意大利世科姆、美国富美实、美国陶氏等国内外知名企业和鼎诺建立了长期战略合作关系。
2015年——2017年：战略联盟阶段。
从渠道的划分来看，也是四个阶段：
1.0时代：大量开发客户，凡是能和我们合作的客户我们都去开发。
2.0时代：集中优势兵力支持重点客户，一个乡镇只做一个或两个重点大客户。
3.0时代：开始启动战略联盟，即四角田联盟。
4.0时代：成立区域品牌运营中心，为客户提供更优质产品和更全面的技术服务。
张和林说目前我们是刚刚开动3.0时代。即开启战略联盟阶段，联盟是介于互联网和传统渠道之间的一种模式，它主要针对的对象就是产业链的上下游，上游的厂家有产品资源，下游的经销商有渠道资源，大家整合起来，捏成一个整体，人力物力财力互通有无，比如厂家有好的产品，下游渠道商可以共同出资把产品的代理权买下来，缓解单个经销商的资金压力；各个经销商之间的人力物力也可以互借，比如某一个经销商的骨干人员辞职不干了，联盟可以调配人力给他，帮助他平稳度过困难期，这样做就可以打通销售渠道，优化产业链，实现很多理想中的目标。这种战略进可攻，退可守，进可以向互联网发展，退可以返回传统渠道，立于不败之地。
鼎诺的七年发展阶段很清晰，一目了然，接下来笔者又针对性的问了几个问题：
大产品战略
目前鼎诺有3个单品都过千万，张和林在选择大产品也有自己的一整套思路，第一：产品质量技术，即作为大产品必须正规、长线、安全、适用作物广，否则有的产品不长线做着做着厂家就不生产了；不安全、适用作物不广市场容量很小，你再怎么推广都不能推广成大品。第二：市场操作技术，在产品同质化与竞争白热化农资的今天，市场操作显得尤为重要，长期持续实验示范、观摩、造势促销是基本功，找到市场的切入点与引爆是关键，第三：市场管控技术，好多产品即使推成大品，在市场不管控的情况下，很快就成为乱品，成为小品，特别是在云南，更为突出！
鼎诺以经营农药为主，张和林本身就是从农大毕业的，学的是生物技术专业，科班出身，从开始创业时就以问题解决方案倒推作物解决方案，比如每个作物都有死苗烂根的现象，鼎诺就从这个方面入手，精准定位，以问题解决方案推动大单品战略。
四角田战略联盟
四角田战略联盟成立的背景主要有四个：产品利润越来越低；成本越来越高；互联网当头一棒；竞争越来越激烈。在这样的情况下，张和林认为单兵作战孤掌难鸣，只有相互借力，结成联盟，才能在竞争的农资市场及电商凶猛的严峻形势下，获得生存空间。四角田的标志：上面两个“四边形”代表上游合作企业，下面两个“四边形”代表下游合作客户，中间代表公司本身，上中下联为一体，象征策略联盟；标志从整体看像“井”字，喻“井田制”，象征公司全员股份及合作企业共同参股；整个标志浑然一体、颜色一致，象征在“平等、信赖”的前提下共建“农资同盟圈”。四角田的愿景是打造云南农资联盟第一品牌。
张和林说：“在2015年做四角田联盟是经过很多理论认证的，传统的产业链条是，厂家做厂家的工作，分销商做分销商的渠道，零售商干零售商的活，消费者做消费者的事情，是一个非常松散的链条。张和林提出未来3——5年之内，四角田的目标是把厂家、分销商、零售商捏合起来，产业链条上只有它们和消费者两个链条。这个目标完成之后接下来的目标是把消费者诸如种植户也拉进这个链条，帮种植户卖产品等等。
这样通过成立联盟，形成规模经济，就会解决很多问题，比如：提高经销商的采购杀价能力，提高盈利水平；定制独特的产品；获得一手的价格，提高谈判资本，限制厂家网购。做到这样的话，四角田联盟就可以掌控一流的产品；掌控一流的解决方案；掌控重要的基地；持续快乐赚钱。”
张和林坚信，在不远的将来，四角田的联盟伙伴将遍布彩云之南，四角田的品牌会传遍田间地头！
军队化管理的团队
和张和林合作的大部分都是国外厂家，耳濡目染，国外先进的管理经验也被他吸收学习，结合自身的特点，就形成了鼎诺特色的员工培训方法。
张和林当初给公司取名鼎诺是有深远意义的，鼎诺：既要问鼎，又要为诺是从，才能做到“一言九鼎，一诺千金。公司的logo是八条鳄鱼，鳄鱼是世界上迄今发现最早最原始的爬行动物，生命力旺盛，代表公司基业长青！同时鳄鱼是最凶猛的动物，代表公司的产品像鳄鱼一样利猛和公司员工像鳄鱼一样强悍！鼎诺的团队有100多人，虽然人多但是并不论是有一个森严的体系的，概括起来：
1，公司管理体系：森严体系——军队
2，公司成长体系：党校体系——共产党
3，公司关怀体系：家庭体系——家庭
4，公司发展体系：碰撞体系——提案
鼎诺所需要的员工一般要有三大条件：无问题品质、忠诚、勤恳；战略眼光与公司保持高度一致、价值观与公司统一；能独立思考、处理事情。当我们谈到鼎诺与四角田关系时，张和林说“四角田要做一个渠道品牌、用户心中品牌，鼎诺以后要做一个物流平台、服务平台，两个公司在短期内看是有冲突的，但长期是相互互补和相互支持发展的。”张和林又说我们的核心竞争力是渠道整合，渠道整合的核心是执行力，如果我们做渠道都不如厂家，那么厂家要我们干嘛？
张和林做过严密的论证分析，他说；“云南市场和别的市场是不一样的。云南市场的产业链条厂家——省代——零售商——种植户是最优的。厂家直接做种植户，没那么多的人力搞服务；厂家——省代——种植户这个模式会把风险和资金压力都转嫁给省代，而且不符合社会化大分工的趋势，所以必须要有零售商这一层。至于市代和县代那完全是行政区划的产物而不是市场经济的结果，所以我们现在县代与州代做得很少，重点一零售为主。而且四角田的模式中，零售商只用交一定加盟费，剩下的事情主要由我们的团队来做，包括开会推广做实验等等，零售合作伙伴主要的工作是配合我们，我们的团队工作量是很大的，我对他们的要求也是很严格的，每天8:30打卡，晚上8:00做工作总结，工作总结都有严格标准，按标准写的。每周周二培训，周五培训，周六开全体会议，周日工作总结。大家每周都很辛苦，但是我们的执行力强，一切行动听指挥，军队化管理，是一支百战之师。
鼎诺也会给员工以优厚的回报，公司有清晰明了的工资核算体系，也有非常优厚的惩奖措施，比如鼎诺非常关心员工的成长，曾送8个员工去北大学习。逢年过年还会慰问优秀员工的父母，作为一种企业文化传承下去，随着四角田的发展，越来越多的员工会成为四角田的股东，那时候获得的收益会更大。
随着时间一点一滴的流失，张和林张总的采访已经告一段落。张总是一个非常严谨的人，他每做一件事都会细致的分析论证，笔者原以为他在七年时间是摸着石头过河，探索出来一条属于自己特色的发展之路。谁知张和林说早在2010年公司的发展基调就定下来，我们的发展完全是按战略规划走的。在以后的4.0时代我们会更加的市场细分，成立更多的区级的品牌运营中心，让鼎诺和四角田的发展更上一层楼。
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