中国农资产品经理都是炮灰 [复制链接]

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农资营销

发表于: 2011-12-8 15:01:24 | 显示全部楼层 |阅读模式

前些日子在中国农资联盟农资论坛上看了篇文章，鼓吹农资产品经理的重要性，几乎夸上了天。

我思索了良久，得出一个结论：重要个毛线，依我看，都是炮灰。

一个人能取得多大的成功，取决于两点：

1、他有多少才华与热情
2、这些才华和热情是否能战胜环境中的困难。很遗憾，摆在产品经理面前的障碍大部分是不可战胜的。

不管你这个产品经你多么的牛逼，都分为两种，一种在大中型农资企业工作，一种是在小型农资公（创业团队）工作。环境障碍各自不同。先说前者。在大中型公司里，产品经理要做什么，甚至于怎么规划怎么架构，多与自己的想法无关，多取决于长官意志。产品经理也好，产品经理的经理也好，只是一个执行者，距离决策层很远，而他们的老板大部分既不懂农资产品设计运营，也不懂农资产品项目管理。

在大多数农资企业里，一个产品计划自上而下地提出来，往往并没有经验丰富者进行严谨的市场用户研究，慎密的内部资源分析，往往就是有话语权的大佬根据瑰丽的愿景，用愿景与口号去驱动产品。方向可能是错的，或者目标压根是意淫，从一开始就注定了失败！但是你得去执行——你，就是你，那边那个产品经理！

在农资这个行业里面，从比较正式地提出“产品经理”这个概念到现在，怕是还不到5年。极少有高管从产品岗位升上去，大多数是从销售，或者是研发人员过来管产品。与此同时，产品项目管理又是一门易学难精的手艺，谁都会用产品，用着用着就觉得自己懂产品了，甚至“精通产品”，过去的成功所积累的自负都融了进来，举一反三，见微知著。

也许你运气不坏，分配到了一个方向正确并且目标合理的项目。

农资产品之所以难以成功（在中国农资行业，一个单品能卖到300万，就算是个很成功的了），很重要的一个因素，就是贯穿一整个产品的业务链条太长。在设计，开发，营销小组，推广小组……起码跨了4个部门。这七八个环节中的任一个掉链子，项目就要变型，甚至停摆。很明显，木桶效应频频发生。然而产品经理不仅没有跨部门管辖的权力，更没有人员调度、推广资源调度的权力。不仅产品经理没有，产品经理的经理的经理也未必有权，得上升到公司总经理一级才能调度自如。换句话说，一个看似核心的人物得不到充分的授权，却要为失败承担几乎是100%的责任，尤其在中国这种农资企业里面，公司里面的管理千丝万缕！！！

理想与激情只能为你的失败买单。

像这样的情况，在创业团队里倒是能够避免。首先创业领袖通常不会太外行；其次少而精的团队构成，一人身兼多能，恰好缓解了木桶效应的效率风险；最后超小规模在管理上能实现绝对的灵活性。看上去一个有志气的产品经理应该去创业团队打拼一场，但是……

但是创业团队之所以叫做创业团队，它起步太晚了，起点也很低，除非是这个团队有足够的钱够你去折腾，当你一个牛逼的产品经理，拿着你的配方，你的实验效果兴奋的找到创业领袖，他会告诉你，现在没技术，少资金，这样的产品我们做不出来。。。到最后只能是山寨或者是低配置做一个产品匆匆的投放到市场，失败是必然的事！！！

如果不是炮灰，那么你就是配角。在有些骄傲的农资产品经理眼里，这和炮灰其实也没什么区别。妄想什么“农资产品经理改变中国农业”……其实关你屁事。

本观点纯属个人观点，可能有点偏激，但是这是现在中国农资产品经理的真实写照，欢迎不同的观点PK！