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发表于: 2013-4-9 10:28:53 | 显示全部楼层 |阅读模式

　　在利益对决厂商近博中，一些过分的经销商成了厂家“卸磨杀驴”的牺牲品。但更多的大客户毅然决然与厂家展开了较量，在这里面，有的大客户因为失去赖以依靠的品牌和产品而日渐衰微，而有些大客户却能纵横捭阖，游刃有余，在与厂家博弈的过程中，总结出“反杀”的战略战术，我们分别来看几个案例：

　　竞技厂家，大客户成功“反围剿”

　　案例1：扳倒厂家营销员的经销商老李

　　经销商老李，曾遭遇过一厂家的“砍杀”，但他沉着冷静，快速行动，最终有惊无险，巧妙化解。

　　说穿了，老李那次之所以被“弹劾”，就是因为不太“听话”。当时厂家派来的营销人员对市场情况不了解，瞎指挥，只会在月底时来催款和压货，这引起了老李的强烈不满，因此，面对工作浮在表面，而又不干实际工作的这位营销“老油子”，老李有一种说不出的反感。

　　这本来也没什么，毕竟自己靠这家企业的产品活得有滋有味，事业也日渐做大。可想不到的是，有一天他突然接到企业销售管理部门的电话，通知他来企业一趟，听对方声音，老李感到有点意外，但也意识到自己有可能中了“暗箭”。事不宜迟，老李快马加鞭，驱车前往公司，在第一时间内赶到企业，负责片区销售的张经理接见了他，告诉他，业务人员及下游客户对老李很有意见，销量增长太慢，配合也不太好，现在业务员又重新找了一家客户，准备两家一起运作。

　　听到这些，老李一下子就明白了，但他没有急于争论，而是一五一十地给经理分析了业务员在其市场的具体表现，以及自己对下游客户掌握及其良好的客情关系处理，并委婉地表达了业务员有“泄私愤”的嫌疑。然后，老李又跟张经理分析了两家并行的坏处，必然是“鹬蚌相争，渔翁得利”，被竞争对手钻空子，张经理好像有所感悟，最后，老李建议张经理亲自到市场上去看看，张经理答应了。同时，老李还告诉张经理，如果有一个得力的业务员，帮助自己做渠道精耕，他保证每月都会有不低于10%的销量增长，听到每月都能够增长的承诺。本来就担心作为公司大户老李“撂挑子”的张经理，经过一番慎重考虑，答应了老李的要求，不仅不再重新设置新客户，而且，还给他重新换了一个业务员。

　　就这样，老李打赢了这次“反围剿”，不仅自己没被整掉，而且，还乘机整掉了敷衍了事的业务员，老李感觉大快人心。

　　案例2：手握两张牌的品牌运营商老孙

　　老孙是河南郑州为数不多的品牌运营商，之所以称他为品牌运营商，是因为除了代理几个着名品牌的产品外，其还拥有自己开发的品牌，以及几年前注册的自主品牌。这其实还起源于几年前一次“被杀”的经历。

　　三年前，老孙曾代理了全国某着名饮料厂家的系列产品，且为省级代理，经过两年多的市场运作，凭借着老孙庞大的网络体系，该系列产品一飞冲天，从零开始，一直到年销售额3个多亿。可随着竞争对手的进入，老孙也面临着增长的瓶颈，也曾困惑过，意想不到的是，到了第三年，厂家竟然背着他，在没有任何迹象的情况下，悄然又在其他地市开发了两个新经销商，并且直到新客户要打款拉货了，厂家营销人员才告诉他，他震惊了，也很愤怒。

　　但产品是人家的，品牌也是人家的，自己又有什么办法呢？思前想后，老孙决定不能蛮干，否则，吃亏的毕竟还是自己，以己之力，与实力、品牌力强大的厂家抗衡，无异于以卵击石，老孙决定走一条自救之路。

　　于是，他私下开始拓展其他产品，最后他选择了某着名酒企作为合作对象，并开发了两款属于自己品牌的产品，以防厂家釜底抽薪，他自己也成立了两支队伍，独立运营。由于老孙的团队精明能干，新操作的品牌酒很快就有了较大的起色，老孙摆脱了单纯依靠某一产品发展的不利状况。同时，两支产品较有季节互补性，渠道也可以互为利用，因此，二者相得益彰，销量较为稳定。

　　而经过半年的运作，饮料厂家也发现，由于老孙人缘较好，原来很多地市在他这里进货的分销商、终端商，仍然选择在这里进货，新经销商没有办法，只有低于老孙的价格出售以招徕客户，导致价格体系一片混乱。借此机会，老孙向厂家进行投诉，由于新经销商的设立并没有带来多大的改观，并且价格秩序遭到了破坏，于是，在进行了一番权衡后，该饮料厂家从长计议，进行收权，于是厂家的总经销权又回到了老孙的手中。

　　接受此教训，老孙通过OEM模式，贴牌生产了自己的品牌白酒。此外，2009年老孙的饮料厂破土动工，一款打有自己商标的石榴汁系列饮品“破土而出”。老孙的战略意图很明显，除了拥有自己的实业，以充分利用自己的各种市场资源外，另一个目的，也许就是提防厂家的“过河拆桥”。老孙认为，只有品牌掌握在自己的手里，才能免除被“荼毒”的命运。

　　案例3：善于上下沟通的经销商大宋

　　三十出头的大宋，经销某品牌啤酒已经5个年头了。在这几年当中，借助啤酒产品的规模效应，大宋也发了些小财，车辆也从一辆机动三轮到目前的三辆货卡，加上后勤人员、业务员、配送司机，也有十几人的队伍了，虽然是县级市场，不过，能有此业绩表现也算不错。但没有想到的是，前不久啤酒厂家来人，告诉他公司推行全面深度分销战术，要将其销售的区域缩小，再开发新的分销商来运作，以提升市场的整体销量。

　　听到厂家营销人员的话，大宋着急了，这个县级市场不到100万人口，现在一个月1500吨的销量，已经不少了呀，自己的三辆配送车甚至有时还会有些松闲，可厂家为何还要“瓦解”自己呢？百思不得其解的他，决定亲自到厂家去一趟，看看到底是怎么回事？

　　在没有去厂家之前，大宋把厂家的业务员小王叫到一起，吃了一顿便饭，几杯啤酒下肚，小王便向大宋说了心里话。其实，他也不想这么干，可上头，也就是新来的销售总监急于出业绩，新市场开发又需要过程，因此，从成熟的老市场、老客户下手比较容易起量，采取密集分销（也就是设立多个经销商），目的也就在于此。大宋了解到这些情况后，一边告诉小王要多向公司说好话，一边思考如果去见公司新来的领导。

　　第二天上午，大宋从银行取出20万元，加上近几天的账款，合计30万元，去了啤酒公司。见到新任销售总监后，大宋首先肯定和赞赏了公司采取深度分销的战略方向是多么英明，对此自己坚决支持，在获得领导对自己表态的肯定后，大宋又声情并茂地把经销五年企业产品的风雨历程一五一十地告诉给这位新总监，最后提出，虽然很赞成密集分销，以及采取分销的模式，但他进一步引申，采取深度分销要注意深而不销、深而乱销及其产生根源，最后，重述如果盲目设立分销商，有可能导致市场价格体系混乱，最后祸害市场的结局。

　　当销售总监问他如何才能让老客户，尤其是大客户快速上量的招数时，大宋表达了自己的看法，设分销商是可以的，渠道下沉及决战终端、决胜终端都是发展趋势，但建议由厂家营销人员协助经销商来做这个工作，这样的好处是可以有计划、分区域进行设置。同时，又因为自己比较了解下游客户，这样设立的分销商可以有效进行控制，避免失控让价格秩序遭到破坏。最后，大宋还把以前当地一个品牌，由于无序、盲目设立大量分销商，最后造成产品虽好，但由于产品透明、价格透明、价格乱，没有利润等，而无人愿意经销这样一个尴尬案例讲个总监听，销售总监听了连连点头。

　　最后，大宋把随身带来的30万元当着总监的面，交给了企业，并承诺回去后，马上要开展分销商的选择和设立工作，销量也一定会逐步提升。最后，在友好的气氛中，大宋与销售总监握手告别，大宋终于避免了被“拆分”的结局。

　　大客户：拒做任人宰割的羔羊

　　幸福的厂商关系都是相似的，而不幸则各有各的不同。就如上面的三则案例，虽然“杀大户”的缘由不同，但“反杀”的方法却还是能够总结出来一些的。

　　面对杀戮，不做任人宰割的羔羊

　　人善被人欺，马善被人骑。面对厂家的高压政策，作为经销商要善于和敢于倾诉。

　　在厂商合作当中，总有一些营销人员，狐假虎威，凭借个人好恶，假传“圣旨”，甚至随便砍杀客户。一家着名企业集团邀请笔者讲课时，该企业营销负责人就曾特意告诉笔者，要引导营销员，不要凭个人义气和好恶随便决定客户的“生杀予夺”，就也从一个层面说明了这家企业存在的乱杀、乱砍客户现象的严重性。

　　因此，经销商面对这种企业和营销员，要敢于向企业及领导表达自己的做法和意见，甚至有时要不惜冒越级的“罪名”，避免自己被“抹了脖子”，还不知道是怎么“死”的。案例一中的老李，面对营销人员的无理中伤，没有软弱，而是通过上访厂家主管经理的方式，让上级了解清楚自己的现实情况，尤其是市场情况，并主动邀请企业领导亲自实地去看，以进行“验证”，从而在“申冤”的同时，让自己得到了公正的待遇。

　　时刻做好准备，不要相信“狼会爱上羊”

　　厂商关系，是一种博弈，也是一种较量。

　　当一方对另一方来讲没有价值的时候，往往也就是彼此分手的时候，而经销商的价值对于厂家来讲，不同的市场发展阶段，其作用是不一样的。比如，有的厂家利用大户，仅仅是想借渠浇水，一旦目的达到，总想着有朝一日过河拆桥，以获取更大的销量和效益，这其实很好理解，任何厂家大都如此，但对于经销商来讲，就不这么简单了。辛辛苦苦打下来的江山，现在却要拱手交给别人，心不甘呀，可又有什么办法呢？实力和规模就是这么不对等。

　　这种情况下，经销商应该怎么办？方法有一个，那就是留一手，也就是给自己留条退路。案例二中的老孙，面对厂家的无情，没有气馁，没有怨天尤人，而是兵来将挡，水来土掩，通过拓展产品线，即重新代理互补型新产品，既不冒犯厂家，也给自己留了一个生路，也由此让厂家知道，并不是离开你厂家，我这日子就没法过了。天救自救者，通过老孙灵活的周旋，以及代理其他产品，实施自己独立开发产品，以及后来的拥有实业和自主品牌，一步步由被动到主动，最终掌握了自己的命运，这是众多经销商可以借鉴和学习的标杆和样板。

　　与企业双向沟通，保持良好的厂商关系

　　笔者发现，很多厂商之所以出现矛盾和纠纷，很多经销商之所以成为“替罪羊”和“冤死鬼”，很多时候都是由疏于与企业沟通，或沟通不到位，以致产生误解造成的。有些是因为销售负责人不了解市场，不了解客户，随意瞎指挥造成的，或者别的原因，比如案例中新任领导的目标压力等等。

　　因此，面对以上情形，如果不能正确、双向、互动沟通，就难免出现误解纠纷、裂痕加深，最后互相拆台、两败俱伤的结局。案例三中，大宋面临市场被“分解”的压力，没有跟厂家进行无谓的争执，而是先跟业务员进行沟通，然后主动到企业与销售负责人进行沟通，通过交流，让厂家人员了解自己的心迹。人都是有感情的动物，通过打动领导，以及主动寻求改变，支持领导工作进行深度分销等，最终扭转了看似已成定局的颓势，从而让市场变化一步步按照自己的设想来推进。因此，保持跟企业上下的有效沟通，是经销商避免自己受伤害的保障之一。

　　经销商反“被杀”注意事项

　　在积极应对的同时，经销商反“被杀”也要注意以下几点：

　　避免跟企业发生正面冲突

　　如果经销商遇到不负责任的营销人员，不要急着跟他们争辩，以防让事情变得更糟，而应该象案例中的老李一样学会曲径通幽，通过上访的方式，不仅让企业了解自己，还让不称职的业务员“倒台”。

　　不要忽视小角色

　　县官不如县管，一些大客户被杀，有时跟一些业务员不能控制经销商，有时又被大客户瞧不起，甚至遇到一些“威胁”，不断被客户不停地要政策所困扰等诸多原因有关，他们压力和受气超过一定的限度，便会不停地向领导打小报告，诉说经销商的种种不是，甚至罗织“罪名”，“谬误被重复一千遍就成了真理”，受了蒙蔽的领导痛下杀手也就不足为奇了。

　　因此，不论自己的销量有多大，经销商都要善待厂家基层营销人员，与他们良好沟通，像对待自己人一样，把他们作为兄弟、伙伴，只有这样，企业一有风吹草动，业务员才能向着自己，从而避免遭受不公正对待。

　　吃着碗里的，也不妨看着锅里的

　　厂商是一种利益关系，天底下没有不散的宴席。尤其是企业，铁打的营盘，流水的营销员，在“一朝天子一朝臣”的状况下，作为经销商，不论你的实力有多大，销量有多高，都要居安思危，树立一种危机意识，只有象案例二中的老孙，手中握有两张牌，才能游刃有余，巧妙处理与厂家的关系。

　　因此，作为经销商，万不可将“鸡蛋放在一个篮子里”，只有手中有了其他品牌或产品，才能真正把握命运，而不被别人牵着鼻子走。

　　保持沟通，了解领导的需求

　　当然，要想不受厂家“杀戮”，经销商还要学会与企业各级营销人员进行充分而有效的沟通。

　　首先要跟业务员进行充分沟通，取得他们的大力支持，千万不要“拿村长不当干部”，小角色最容易搅局。同时，还要保持与上级主管领导的沟通，既让业务员不敢小瞧自己，也避免自己受蒙蔽。对于不想受气的经销商来讲，有时主管领导就是自己的上帝。他们往往掌握着客户的生杀大权，因此，要理解他们，尽量“迎合”这些领导。而要想“讨好”领导，就必须要了解和洞察他们的需求，比如，要响应企业的营销号召，调整和优化产品结构，不断开发新客户，积极推广新产品，终端活动执行力要强，不断提升自己的销量等等，只有掌握了领导的需求，才能受他们欢迎，才能更好地左右逢源。

　　总之，面对厂家的打压和“砍杀”，作为经销商不能意气行事，也不能急于下结论，只有找到问题所在，及时与企业进行沟通与交流，消除误会，经销商才能避免被“错杀”的风险。同时，作为经销商，更要增强自己的核心竞争力，打造团队，构建完善的网络体系，狠抓服务与客情，多品牌互补运行，只有这样，经销商才能在与厂家的博弈中，不卑不亢，最终获取与厂家交手的“主动权”，从而争取更好的经营条件与市场支持，更有力量地有效反“被杀”。

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