农资营销新趋势

在中国农资行业进入水深火热地带的时候，有许多农资人开始理性审视这个行业的历程与来路。产业在大踏步迈进的时候，每一个环节都在长足发展，农资营销便是其中之一。从“大声叫卖”到“顺应市场”，再到“全面整合”，农资营销作为农资产业至关重要的“大梁”，经历了风风雨雨之后，逐渐成熟。在化肥销售的淡季，许多农资企业的营销培训正在悄然展开。在与几位农资营销人的沟通中我们感受到了营销的力量。虽然还有许多的不完善，但是毋庸置疑，一个彻底影响产业发展的农资营销时代已经迎面而来。
　　
　　从手抄本到出版物

　　在中国农资界，说到营销人，许多人第一个想到的就是安徽六国化工股份有限公司副总经理兼营销公司总经理王锡义，这个似乎总穿着中山装的中年人被业界评价为“没有争议的全国劳模”。朴实而传统的外表无法掩饰他的热情与才华，有人说：老王擅长写诗，他更擅长“卖化肥”。王锡义是在“卖化肥”，但他却对这种工作注入了感情与智慧。十多年的风云岁月，王锡义在负责企业化肥营销工作实践中摸索出的“驻点直销”模式。如今，在中国农资界，“驻点直销模式”和股份合作、联锁经营、区域买断一起并称为国内化肥销售的四大成功模式，被称作“实战宝典”，专家称赞此模式是四大化肥销售模式中最有效的“双赢”模式。
　　在王锡义那些激情燃烧的诗歌之外，他在营销策略上独辟蹊径的举动让许多业内人士逐渐刮目相看。王锡义始终坚信：如果谁能找到一种办法、一种模式，达到厂商“双赢”的目的，谁就能够在激烈的市场竞争中赢得胜利。正是基于这种理性思考，王锡义创出了“驻点直销”模式。这种模式的要旨是：工商合作、联储联销；选点布点、共打市场；产权货款、厂方所有；保利商家、守约结算。根本目的在于：把产品运到农资公司所在地，厂家派员驻点，自发自收；利用农资公司的市场资源、仓储设施，打农资公司的旗号，让农资公司做无本生意，赚无本的钱，进而达到厂商双赢的目的。其最终结果却使六国化工成功地构建了一个集生产厂、联销商、网点商三方为一体的战略伙伴关系的市场网络体系。如今，六国化工在国内化肥营销领域，已由王锡义从商之初实行的计划经济调配、自有销售网点为零的局面，发展到在全国建立直销网点320余个、乡镇终端网点16000余个，经销区域覆盖全国20多个省（自治区）、800余个县（市）。
　　这就是“驻点直销”的力量，一种优秀的营销模式让一个企业的大发展成为现实。在几年前，王锡义的营销思想早已登上报端，被行业广泛认可。在安徽六国内部以至于行业内的其它兄弟企业，开始大量复印甚至抄写王锡义关于“驻点直销”的许多文章。曾经有一位化肥企业老总在自己的销售部看到了王锡义“驻点直销”的手抄本，令其大为感慨。在农资市场的呼唤中，王锡义的专著《卖点“驻点直销”实战宝典》低调出版，没有大张旗鼓的宣传，但是此书也悄然成为行业关注的热点。随风潜入夜，润物细无声。王锡义的营销思想对于农资行业的影响是积极而又深远的。从手抄本到印刷品，一本书的出版标志着中国农资营销理论的逐渐成型，也反映出农资行业对于系统、科学、规范的营销模式的热切期盼。
　
　　从策划人到经理人

　　从北京蔚蓝佳策广告公司总经理到成都玖源复合肥有限公司总经理，从策划营销人到农资企业经理人，孙积慧的“变脸”在农资行业或许算不上重大新闻，但是作为一家全国知名的BB肥企业——成都玖源复合肥有限公司，不远万里从北京请去一个年轻策划营销人坐上重要席位，这却吸引了许多农资人的目光。农资营销对于行业发展的重要意义可见一斑。
　　孙积慧谦称自己是中国农资行业的一名“新兵”，但是这名“新兵”对于农资营销的思路却是相当清晰，策划人出身的他在成都玖源公司的一系列“营销动作”新锐而有力。孙积慧在玖源公司上任不到100天，便已经开始了大刀阔斧的营销创新。孙积慧思路下的几个营销实例目前都正在运作：其一，个性鲜明的品牌定位，玖源新品牌定位在“全程保障的测土施肥专家”，树立“小蜜蜂甜大夫”的新形象，努力实现企业的大小工作都要为品牌服务；其二，发送《经销商手册》，一本手册让经销商全面了解玖源公司，并掌握了管理、渠道的规范法则，也明确了玖源公司对于经销商的支持办法；其三，全面的市场调研，玖源公司耗资几十万元进行了全国农资消费市场调查，为公司营销政策的制定提供了可靠依据；其四，帮助经销商打造经销商自己的品牌，从而建立起公司更长久更具战斗力营销网络；其五，“百万神农”计划，即每年要用最优质的化肥质量、最信得过的化肥产品、最贴心的农户服务来帮助中国至少一百万农民学会科学种田，帮助至少一百万的农民增收增产，弘扬中国的农耕文化；其六，玖源大学，一所没有围墙的学校，为经销商、公司员工、农化服务人员提供市场营销、专业知识、技能、服务体系、渠道建设等专业培训。这些新思路给玖源公司带去了新的活力，也给中国农资营销带来了许多启发。
　　“农民满意是我们的第一目标”是成都玖源公司的服务哲学。但是，面对当前的中国农资营销现状，孙积慧表示，广大农民并不满意。他指出，目前的农资营销尚处在一个初级阶段，营销市场呈现三种状态：第一是“治病状态”，头痛医头，脚痛医脚，不能从根本上预防和治理各种问题；第二是“销售状态”，营销包含着推动力和拉动力，目前只是一种依靠推动力的销售状态，真正的消费拉动并没有出现；第三是“尴尬状态”，能用的办法不管用，管用的办法不能用，有用的办法不知道如何用。
　　孙积慧认为，现在的农资营销在资讯、服务、培训等方面非常短缺，这也成为我国农资营销全面发展的瓶颈。他指出，在农资营销的链条上，从经销商到农民的环节更为重要，这是实现营销“着陆”的关键时刻，让农民认可产品和品牌是营销的核心点，也是考验农资营销是否成功的唯一标准。

　　从营销人到培训师
　　
　　“农资营销需要一种力量作支撑，这就是农资精神”。中国—阿拉伯化肥有限公司李广华先生这样说。在农资界奋斗多年的他言语间透露出一份深沉的责任感，也显示出他对于农资营销事业矢志不渝的深情。
　　有人称李广华为“农资营销培训第一人”，而李广华却总是谦虚地摇摇头，为了成为一名资深的营销培训人，李广华付出了比其它同行更多的汗水。现在，从南到北，李广华的营销理念正在许多农资企业悄然传播。
　　李广华最早做农资营销培训的想法很简单，就是想通过培训方式，加强生产型企业与流通企业之间更多的有效沟通，传播行业内的有关信息，传播一下比较有效的营销方法。目前，农资营销的体系和标准还没有建立起来，中国的农资营销还在迷茫中探索，所以李广华的脚步不能停歇。李广华强调，中国农资营销需要更为有效的培训方式，从那些“虚”的培训中走出来做点实事，每个人要对产业有一种发自内心的“奉献精神”。李广华坦言，虽然困难很多，但是他要努力做“实战性、应用性、标准化”农资营销的探路人。
　　
　　李广华认为，农资营销仍然处在尝试与实践的阶段，农资培训也是这样。就我个人来说，李广华的讲座的专题很多，其主要原因，就是他在日常的培训中，大家提出的要求太多，要求解答的问题五花八门，什么方面的都能涉及到，而且都很重要，一个也不能少。在几十个讲座中，李广华自己比较欣赏的有几个，一个是《农资营销新决策》、一个是《营销培训标准》，一个是《终端促销40法》，还有一个是《农资营销实战经验谈》。其实，他的欣赏取决于每次讲座后掌声的多少，大家认可的才是最有价值的。
　　有一次，李广华为一个营销规模在全国来说也是数一数二的省级农资公司进行一个专题讲座《复合肥营销模式探讨》，讲座之后，该公司的总经理诚恳地对他说：“广华，你的讲座很好，有深度，我们很有收获。但是还是要建议你提升培训的深度和广度，要使培训系统化，认真总结全国范围内的农资营销经验，创造出一整套关于农资营销的培训教材与体系来，然后对农资营销人员进行系统的、全面的培训，这样做，效果会更好，意义会更大。”在行业同仁的认可和鼓励之下，李广华静下心来，开始整理思路，埋头编写农资营销的培训教材，现在他的营销专著已经定稿，不久将现身中国农资界。从营销人到培训师，李广华的身份转换在一定程度上为中国农资营销带来了新的推动力。　
　　中国农资营销还只是个开端，要实现真正的系统科学还有很长的路要走，虽然去路多艰，但只要有一批热情燃烧的农资营销人在，一切皆有可能。
　
　　构建农资连锁高速公路
　　
　　——访南京红太阳农资商贸连锁有限公司董事长汤建华
　　
　　了解红太阳农资连锁，首先必须要了解红太阳。
　　红太阳的发展充满传奇色彩：在一无厂房、二无资金、三无技术、四无市场的情况下，杨寿海总裁靠借资５０００元、租房十余间白手起家，在１５年的时间里，历经三次创业，成为拥有总资产达３５．２亿元的高科技企业群，目前拥有３２家合资和控股子公司和４家全资、控股的省市级工程技术中心以及１家控股高科技上市公司，其产品也由单一的农药扩展为涵盖包括农药、医药、种子、油漆涂料、肥料在内的５大核心产业。２００３年，红太阳集团实现销售收入１８亿元，今年更将目标瞄准为３５亿元，并力争进入中国５００强行列。
　　１９９９年底，杨寿海总裁提出了一个宏伟的战略构想：在国内建立“千县万乡十万村”红太阳农资连锁网络。２０００年，红太阳集团与农业部信息中心和江苏省农林厅信息中心共同投资组建了江苏中昊电子商务连锁有限公司，开始在江苏市场开展农资连锁经营，其主要目的是在省内进行试点，积累成功经验、获取失败教训；２００２年，南京红太阳股份有限公司投资１．５亿元，组建了南京红太阳农资商贸连锁有限公司，开始将农资连锁的触角伸向全国。如今，从大江南北的农资市场上，已经可以真实地感受到红太阳农资连锁的悄然崛起。　
　　作为最早关注农资连锁经营的国家级新闻媒体，不久前，本报记者专程来到江苏省高淳县，听南京红太阳农资商贸连锁有限公司董事长汤建华讲述红太阳的连锁之路。
　　
　　瞄准黄金产业
　　
　　“将目标锁定农资连锁，看重的就是中国农资产业蕴藏的巨大市场潜力。”汤建华的开场白简洁明了。农业将成为２１世纪的黄金产业，作为农业的基础，农资产业的发展前景也必然非常可观。２００２年，我国农资销售额达到了１３００亿元，预计到２００８年，我国农资产品的销售总额将达到２５００亿元，这块巨大的蛋糕对于任何企业而言，都是一种无法抵挡的诱惑。然而，经历了从计划经济向市场经济的嬗变，我国农资流通市场目前呈现出百花齐放、多渠道经营的竞争格局，再加上农资产品的特殊性，致使我国农资市场出现了许多问题：
　　一是经营主体多、规模小、数量大，并处于单独分散经营的状况，彼此之间没有什么联系，抵御风险能力差，市场竞争力弱；二是市场管理难度大，假冒伪劣产品充斥市场，坑农害农事件时有发生，严重制约了农业新技术、新产品的推广应用，影响了农业现代化的进程；三是无序竞争，越演越烈，厂家多、商家多、产品多而乱的现象非常突出，加上一些不良厂家恶意竞价、窜货，导致合法经营的利润空间越来越小，带来正规企业技改投入严重不足，发展无后劲，严重影响了中国农资品牌企业集团的发展和参与国际化竞争的优势；四是农资经营与农业技术推广服务脱节，农技推广部门由于资金短缺很难履行自己应有的社会公益职能，新产品、新技术推广应用困难，农民科学种田水平低。
　　汤建华认为，农资产业与我国农资流通市场在发展上并不均衡。而解决这一矛盾的办法，就是必须彻底改变传统的农资经营模式，发展农资连锁经营就是这把金钥匙。
　
　　铺满鲜花的陷阱
　　
　　“发展连锁是解决当前农资市场存在问题的金钥匙，这一观点早已得到了业内外人士的一致认同。”说到这里，汤建华话锋一转：“但从实际情况看，前两年，所有的企业都在谈连锁，但是到了去年，谈的人就少了，而今年，则更是寥若晨星。为什么会出现这种情况？其根源在于，农资连锁作为一种新鲜事物，还没有一种成功的模式，人们普遍只看到了其优越性，但没有充分认识到，在不具备相应的条件下，农资连锁也会成为一个铺满鲜花的陷阱。”
　　通过不断地调查、分析，汤建华总结出发展农资连锁必须具备的五个不可缺少的条件：相当的经济实力；较高企业知名度的品牌；各类品种齐全的产品；先进的管理模式；高素质的人才队伍。
　　
　　迎来发展的春天
　　
　　汤建华向记者细说了红太阳集团发展农资连锁经营的八大优势：
　　一是资本优势：红太阳拥有一家上市公司，两家拟上市公司（种业、医药），具备了强大的融资能力。集团拥有总资产３５亿元，每年赢利能力达１．５亿元以上。集团与全国５０多家银行建立了ＡＡＡ级信贷关系，具有一般企业无法相比的良好融资能力。深圳博时基金、上海万国证券等一大批资本投资者与红太阳长期战略合作，已成为红太阳农资连锁的强大后盾。
　　二是产业优势：红太阳集团以农药起家，具有中国最大的超高效杀虫剂生产基地、具有亚太地区最大的除草剂和三药中间体生产基地、具有新剂性研究开发和杀菌剂生产基地。同时，红太阳还在南京、四川、海南等地拥有六大育种基地，为中国种子行业５０强。在肥料领域，红太阳集团也加大了发展步伐，与香港长江生命科技国际有限公司的合作也正不断深入：目前已经拥有“绿营高”系列生态肥产品，并正在建设年产２５万吨的复合肥生产基地，其目标是在３年内在全国建设四个复合肥、生态肥的生产基地，使年产规模达到１００万吨。
　　三是技术优势：红太阳靠技术发展起来，目前拥有完整的科研开发体系，有１个工程技术研究院，４个工程技术中心，５２个专业研究室，且与国内和世界上２５所大专院校、科研院所建立了长期的战略科研开发新产品、新项目的紧密合作关系。
　　四是市场优势：经过１５年的发展，红太阳集团已经建立了一个覆盖全国的市场网络，在全国设立了１４个省级办事机构，传统营销网络遍布全国２８个省、２０９８个地、市、县。其产品还销往４６个国家，并在巴基斯坦、越南、阿根廷设立了办事处。
　　五是品牌优势：红太阳农药品牌已成为我国农资市场广大经销商、零售商和农民兄弟家喻户晓的品牌，位居中国十大农药品牌第一位，经国家无形资产评估事务所评估，红太阳商标价值达３６亿元。　
　　六是人才优势：红太阳集团拥有员工４６００多人，具有大中专以上学历人员达４１００多人。而其国内农资连锁营销人员有２００多人，平均年龄２８岁，是一只年富力强、懂植保、会经营、善管理的优秀队伍。
　　七是文化优势：红太阳集团创始人杨寿海曾说过：“红太阳没有任何资源，即使有资源也是会枯竭的，惟独只有伴随着红太阳成长而发展起来的独特的红太阳文化，才能使红太阳在竞争如林的市场中生生不息。”长期以来，红太阳集团形成了以“诚信、诚意、诚恳、诚实、共赢”内容的企业核心文化，并由此而衍生自己的企业精神、经营理念等。汤建华说，现在，很多客户和经销商表示跟红太阳的合作，并不仅仅是在卖产品，而是被红太阳集团的企业文化、经营理念所打动。
　　八是环境优势：经过多年的发展，红太阳集团创造出非常良好的内部和外部环境，政府扶持网、市场经销网、农技推广网、新项目新产品开发网、同学友情网等都成为红太阳集团不断发展的助推器。
　　汤建华说，这八大优势正好契合了发展农资连锁的５个必备条件，再加上当前国家对农业的高度重视，一个千载难逢的机遇摆在红太阳集团面前：红太阳发展农资连锁的春天已经来临。
　
　　先易后难的实施方案
　　
　　从１９９９年提出建立“千县万乡十万村”的农资连锁经营网络的战略思想，红太阳严格遵守循序渐进的原则，确定了三步走的实施方案：从２００１年到２００５年为试点推广阶段，重点是在江苏、广西、江西等１３个省的５０个市、５００个县、５０００个乡镇、５００００个村，向５０万户农户发放“技物服务卡”。从２００６年到２００８年为延伸阶段，将覆盖面扩大到１８个省。２００９年以后，进入完善深入阶段，使红太阳农资连锁达到２０个省，真正实现“千县万乡十万村”的战略目标，并向１００万户农户发放“技物服务卡”。
　　汤建华说，农资产品连锁的终端在乡镇，最终要发展到村里，这一特殊性也决定了发展农资连锁的难度。因此，尽管具有发展农资连锁得天独厚的优势，红太阳也必须遵照先易后难的原则：先试点推广，后逐步推开；先农药、种子、肥料，后农膜等；先农资产品，后延伸其它产业；先农村单向，后双向返购农产品。在实施过程中，先统一经营理念和形象，后技术服务；先连锁到县，后加盟延伸到乡村；先开网点，后建网络；先做规模，后做效益；先传统管理，后电子商务网络管理；先建样板，后以点带面。
　　同时，在管理上严格按照八统、一分、二级核算、两个重点、八项控制的原则：八统一为统一形象，统一标准，统一采购，统一配送，统一结算，统一服务，统一人事，统一信息；一分为分级管理，集团公司管理省级和加工分装中心，控股子公司管理县、乡、村级；二级核算分别为集团一级，控股子公司一级；两个重点分别为成本、资金；八项控制为比价采购、工程招标、成本否决、预算控制、费用包干、盈亏考核、风险抵押、优胜劣汰。
　　汤建华说，今后，红太阳商贸连锁将通过网络和上游资源的进一步整合，构建起一条“红太阳农资连锁信息高速公路”，让“农资产品下乡，农技服务下田，农副产品进城”，竭诚“为农业、为农村、为农民服务”，真正为政府从根本上解决“三农”问题做出应有的贡献。
　　
　　北京市：探索供肥新模式解决“最后一公里”
　　
　　定单生产+连锁配送+技术服务
　　
　　密云县采取社会公开招标方式，与肥料生产企业合作，组建“密云县测土配方施肥配肥站”，县推广站提供配方、订单，企业负责生产和配送。为方便农民购买配方肥料，按照有经营主体、有技术人员、有固定经营场所、有优良诚信的“四有”加盟原则，采取统一标识、统一服务、统一供货、统一配送、统一价格的“五统一”运作模式，建立了20个测土配方施肥连锁配送店。为方便农民科学辨肥、正确选肥、合理施肥，每个连锁店配备一名农业技术协理员，协理员由县种植业服务中心统-选聘、统一培训、统一颁发上岗证。此种模式实现了订单生产、连锁配送、技术服务的“三位一体”运作。截至目前，农民已经用上了配方肥150多吨。
　　
　　科技入户+厂家直接配送
　　
　　通州区今年以科技入户为突破口开展测土配方施肥工作，确立区级技术指导员10名、乡镇级协理员10名、村级技术员20名，形成一条系统的三级联动技术指导链。
　　主要运作机制为：区级技术指导员负责对乡、村两级技术员和农户的培训，每周主动与下级技术员联系两次，一方面监督工作，另一方面及时了解工作困难，并提出解决方案；乡、村两级技术员负责及时反馈入户工作中遇到的问题和困难，技术入户每周2~3次；依托农民合作组织统计配方肥料需求量，由区级指导员直接从厂家购肥，再由厂家直接将肥料送到农户。这种机制使各级技术员责任具体、分工明确、相互督促，同时做到户户有技术责任人，级级有技术把关，提高了入户工作的效率，减少了中间环节，降低了中间营销成本。到目前为止，直接配送“一特”牌优质有机肥、配方肥、专用肥265吨，每吨成本降低近100元，吊袋式二氧化碳气肥、生物药肥等新型肥料1300多袋，每袋降低成本近10％。
　　另外，大兴区农科所成立了“土壤医生”服务队，深入农业生产第一线，为土地把脉诊断、科学配方，指导农民科学施肥，形成测、配、产、供、施全程服务，取得了良好的效果。
　　推广机构+科研院所互补


　　北京市农业技术推广存在着体系断档、队伍不健全、技术服务能力有限等问题，但他们充分利用中国农业大学、中国农科院等科研院所的技术与人力资源优势，由农业技术推广机构提供技术需求和服务平台，科研院所提供技术培训和咨询，这一理想的合作方式，弥补了北京市现有农业技术推广的不足。
　　例如，今年3月24日至29日，北京市土肥站组织中国农大博士生、硕士生和大学生50多名，由10名土肥技术人员带领，开展测土配方施肥工作调查。他们共进驻54个社会主义新农村建设试点村的461户人家，完成调查问卷895份，采集土样254份，直接服务面积10万亩，提供技术咨询与培训1200人次。调查后形成配方508个，发放配肥卡近2000份。
　　
　　农资营销企业加盟+连锁配送+技术服务
　　
　　目前，农民最大的需求有两个：-是优质肥料，二是技术服务。农资经营企业具有营销优势，但缺乏技术服务的跟进；土肥部门具有技术优势，但不能经营肥料。房山区实行农资营销企业加盟+连锁配送+技术服务模式，实现了资源的整合及优势的互补。具体做法是由区农科所(土肥站)牵头成立测土配方施肥总站，区内四家大型农资经营企业加盟，负责连锁配送；总站为连锁店配备技术信息员1~2名，负责技术服务。
　　目前，全区已经建立73个测土配方施肥连锁服务站，年销售能力占全区肥料使用总量的70%~80％；培训技术信息员100名，经考试合格统一颁发了技术服务证。上半年累计向农户发放《测土配方施肥技术》等资料2万份，宣传画报3000张，联系示范户500多户，培训800多人次，向农户提供优质配方肥2000多吨。
　　农资企业急需建立新型销售模式
　　目前农资企业主要销售模式有代销、经销、联销、直销及代理这几种，针对不同情况可以选择不同的模式。但这些销售模式还存在不少问题，主要是：厂商合作双方互信度低、矛盾多；厂商之间合作层次太浅；厂家对市场控制能力变得较差；农资直销存在着明显的缺陷等。因此必须建立新型销售模式。
　　股份合作即在目标市场内，选择资金充足、信誉较好的大经销商，并在条件许可的情况下，吸引各类农资生产企业加盟，成立股份制销售公司，实现市场资源的整合，厂家商家形成一个利益共同体。经销商必须按厂家制定的政策进行销售，经销商的利润来源不再是经销的批零差价，而是按股份多少对整个公司税后利润的分红。
　　连锁经营以生产厂家为主体，联合各地有实力的商家，实行连锁经营，这样既可减轻目前形势下多数农资生产企业实行连锁经营资金之不足，同时通过连锁经营，实现销售渠道扁平化，销售重心下移终端市场，直接面对销售市场，及时沟通信息，更好地实现企业的销售政策。对生产厂家来说，通过连锁经营可以有效地占领终端市场，对商家来说，不需多大的投入，则可以和厂家一起分享连锁经营的较高利润。
　　区域买断区域买断是指经销商与厂家签订合同，支付一笔固定的费用，取得在某个地区该产品的独家经销权，并且不受销售量的限制。区域买断对厂家的好处是，由于经销商已将该产品销售权买断，厂家就可以不管销售，而把主要精力放在生产上，同时还可获得一笔额外的“买断费”。对经销商而言，由于已获得了产品的独家经销权，就可以全力开拓市场，加大该产品的销售力度，以使自己获得最大经济效益。
　　驻点直销所谓驻点直销，就是厂方在市场上选择好合作对象后，把自己的销售员派到商家驻点，在商家所在地租用仓库储存产品，与商家共同定价，联手促销。未销产品产权属厂方，已销产品商家则需及时将货款回笼给厂方，厂方按实际售出且货款已回笼到厂方账户上的联销数量，给商家支付“联销利润”。即“工商合作，驻点联销；精心布局，共拓市场：产权货款，厂方所有；保利商家，守约结算”的经营模式。
　　终端促销针对目前农民文化水平不高、科学种田和科学施肥知识匮乏的特点，生产企业要加大“知识营销”力度，通过产品推介和科技服务调动农民的购买热情，从而拉动经销商的销售，加快产品在各级经销渠道的周转，达到扩大销售的目的。终端促销的主要内容有：营造氛围、产品宣讲、农技讲座、田间试验示范、柜台促销、送电影下乡等。当产品销售达到一定数量后，各级经销商的积极性就会被调动起来，主动要求经销该产品，从而形成一个良性循环。
　　人员推广生产厂家在看准市场时机后大量招聘业务促销人员和宣传推广人员进行技术宣传和推广促销，如采取“站柜台”等方式把促销宣传工作做到基层乡镇中去，即营销重心下沉，精耕细作，甚至做到田边地角。这种模式只能在局部实行，产品必须是销售量极大的常规产品，但是因为业务促销人员多，费用大，很多工作难以跟踪控制。
　　概念行销生产厂家提出一种全新结构的产品或者新的营销理念和产品新买点，在观念上超前，在思路上领先，炒作一种“概念”，销售一种“概念”，营造氛围，吸引客户的眼球和注意力，引起大家的关注和争论。这种模式适合于产品买点比较个性化的新产品。
　　有奖销售生产厂家对新产品采取开箱有礼等有奖销售模式或者达到一定的累计销量进行物质奖励或者组织旅游、培训学习等精神奖励，吸引基层零售商和农民购买，从而达到一定的销售量。
　　
　　安徽徽商农家福农资连锁经营初具规模
　　安徽省是中国重要的农业大省，常年农作物播种面积约1.25亿亩，农资市场规模近300亿元。作为目前安徽省最大的商品流通企业集团，徽商集团通过调研发现，省内农资市场原有的农资流通渠道基本萎缩，新的市场主体发育相对滞后，农技服务及农产品收购与加工没有保障，农民迫切需要集农资经营、农技服务、农产品收购与加工于一体的规范服务。2002年9月，徽商集团专门成立徽商农家福有限公司，倡导“货真价实、量足诚信、专业技术、服务三农”的经营理念，采取连锁超市的经营模式，首先进入安徽巢湖市农资市场，开办徽商农家福农资连锁超市。
　　一、经营现状及发展规划
　　经过2年多的努力，徽商农家福有限公司集农资经营、农技服务于一体的农资连锁经营网络已初具规模。目前农家福农资连锁超市基本覆盖了江淮之间的22个县区，已建成县级配送中心18个，乡镇连锁店572家。主要向农民提供化肥、农药、种子、农膜、农机具、农业图书等六大系列近千种产品服务。2004年销售收入5.79亿元，2005年1-4月销售收入近3亿元，全年目标超10亿元。同时还积极与国内外优秀的科研机构和生产企业合作，开发自有品牌商品，现有三大系列50余种自有品牌商品。
　　按照总体规划、分步实施的思路，徽商农家福拟于2009年底前覆盖全省绝大多数乡镇，预计总投资3.4亿元，在省内建成10个区域配送中心和70个县级配送分中心，发展乡镇连锁店达4000个，实现销售收入100亿元。
　　
　　二、经营模式及农技服务
　　农家福因应我国农村市场特点，发挥其在资金、品牌、采购、信息管理与物流配送体系等方面的优势，整合各种社会资源，统一营销模式，延伸农技服务，探索出极具特色的经营模式。
　　1、引入先进的连锁经营模式，分级管理，统一营销。
　　农家福农资连锁经营分为加盟店——直营店——县级配送分中心——总部四个层次，分级管理，但在营销方面实行“六统一”，即“统一品牌、统一采购、统一配送、统一核算、统一服务、统一定价”。其中，加盟店与农家福无资产关系，一般需向公司缴纳加盟保证金，现款现货交易，农家福保证供货数量、质量、时间及相应的技术支持；直营店主要是示范、带动周边加盟店的发展；县级配送分中心负责区域性配送供货。
　　
　具体作法：
　　一是整合民营资本。主要采用直营和加盟连锁的方式，公司投入的是“徽商”无形资产和统一营销模式，连锁店投入固定资产和流动资金。
　　二是改造利用原有农资流通资源。主要对原有的一些农技站和供销社的人才、土地、厂房、仓库等资源进行改造、整合、利用，在徽商农家福农资连锁店中，农技站和供销社分别占了40%和30%。
　　三是推行直营店建设。农家福专门在霍丘县主要乡镇推行直营店建设试点，以直营店带动加盟连锁店发展，提高农家福农资连锁网络的影响力。
　　2、通过各种渠道，延伸农技服务。
　　农技服务是农家福农资连锁体系的重要组成部分，现已建立总部农技服务中心、县公司农技服务部、连锁店、科技示范户四级农技服务体系，开创了市场经济条件下企业开展农技服务的先河。　
　　总部农技服务中心聘请专业技术顾问，编制《农家福报》、农家福《农技简报》等技术资料，组织技术咨询和培训，举办农民技术课堂等；目前正在建设农家福农技服务网站，连锁店和农民可以实现病虫草害网上诊断和防治。
　　各县都聘请1-2名农技专家坐堂当“庄稼医生”；还分别成立1支10多人的农技服务队，配备摩托车、投影仪、手提电脑等先进设备，深入田间地头，走村串户，现场指导并电话回访。
　　
　　借鉴超女模式做好农资连锁
　　
　　作者:合肥市供销社润田农资公司彭中华韩可杰
　　农资连锁经营带动了农村流通体制的改革与创新，形成了多元化的流通体制，提高了企业的竞争力，但是从众多农资流通企业的实践来看，除复制了别的行业连锁形式以外，还没有一个企业，敢说自己已经从农资连锁经营的探索中走出来，找到了成功或成型的农资行业连锁经营模式。农资连锁的主要困惑表现在：经营网点建设易，网络体系运作难；发展直营店易，做好加盟店难；做统一形式的招牌易，执行内在统一标准和规则难。出现农资连锁以来，尤其在农资市场供大于求的情况下，即使像中化这样的龙头老大，拥有强大的资金和上游资源，在市场网络经营上也面临重重困难。还有很多好的企业，在实践农资连锁的过程中倒下了，究其原因，一般认为是我国农资产品生产的高度集中和农资消费的高度分散特性，制约了农资连锁的成熟。　　
　　在近年来竞争十分激烈的娱乐类节目中，今年夏天超级女声却一枝独秀，火暴异常，值得我们深思，从中可以解读出两点：一是竞争中谁获胜是由粉丝团来掌握；二是竞争者要想获胜，就要拿出有自己个性的东西来征服粉丝团，赢得选票。颠覆了原来专家权威评判的思维模式，规则的改变，契合了现代商业社会的竞争法则，从而席卷全国。有人说超女的胜利是一场庶民的胜利，其实质是新一代人推选出自己的领袖。见之商业领域则是，消费者成为企业在市场取胜的关键，市场竞争不能迷信于权威预测、专家指导或企业连锁形式的强大造势。而随着企业拓展市场能力的加强，有的农化企业用三五个月的时间，就能铺设一张健全的市场营销网络，竞争的白热化可想而之。在目前的农资连锁经营中，还是运营着以连锁店招牌的数量和卖场的商品为中心的营销模式，在市场上遭遇到了难以逾越的瓶颈。在供大于求的农资市场中，并不是所有企业都能卖掉产品，卖不掉产品的企业就要被淘汰，这种直截了当的PK就是现代商业社会的竞争法则。
　　通过以上分析，笔者认为农资连锁企业以市场需要为标准，以满足农村消费者“买什么”，和买得更好为核心；同时拿出自己的独特服务，找到附加在产品之上的帮助消费者解决问题的能力，积极主动转变思维方法。同时还要满足其在物质层次之上的精神需求。如果一味扮演普遍服务员的角色，提供无差别服务是行不通的。比如有的消费者需要提供技术水平高一点的服务；有的消费者需要价廉物美的商品；有的消费者喜欢使用方便的包装等等，就要具体分别地对待。　
　　在当前的农资经营中，大幅降价已不可能做大市场，农资连锁要改变过去在经营中，以卖场或以商品为中心的营销模式，让新的思维方式落实到每一个细节，满足消费者的个性化需要，建立以适应消费者生产活动和需求为核心的营销模式。在农资连锁具体经营中应注意一下几方面：
　　1、采取市场导向原则。，以前是坐在“门头”里等，现在走到田间地头、大棚里，看农民们实际需要什么，解答他们的问题，取得他们的信任。变被动为主动，市场需要什么就发展什么，以市场的需求寻找产品，同时，也为自己的“门头”做了宣传，是一举两得的好事。
　　2、靠知识准确把握市场，对新技术，新知识，新病虫害及新的化肥品种，施用方法要不断学习，掌握，同时积累经验，利用自己对当地生产情况的实际了解，与农民办技术联合，搞出适合当地深受欢迎的“配方药”、“配方肥”。便可以很少出现滞销的问题。与农民走合作之路，帮助他们找农产品的销路，壮大主导产业规模，串当经纪人，不但为农民的种植出谋划策，而且联系农产品销售，搞一条龙服务，甚至创造自己的组织模式，建立经济新秩序，让我们的利润来自他们的利润。　
　　3、以人为本，“人性化”是近年来提得较多的词汇，从管理，到服务；从商业行业，到政府部门，无处不在，无时不提。但真正的人性化，其实还可以做得更细，可以在一些软件上，如亲切的提醒，细节的注意，甚至是一个亲善的微笑，都能让人感觉舒畅。　　
　　社会变革的必然通过一种偶然的形式表现出来。农资连锁企业朝这个方向发展，才能得到市场的认可。没有普遍和永远正确的真理，重要的是认清农资连锁的发展方向。
　　
　　农资连锁暗流涌动
　　记得在2000年前后，农资连锁的概念甚嚣尘上，国内也有一些先行者开始了尝试，如德地得、德隆，但可惜的是不久就成为了先烈，于是乎，农资连锁从2002-2003年开始被主流舆论所抛弃，众多厂家、经销商提到连锁都连连锁眉，一股愁云残雾，记得在2003年一个农资行业的营销峰会上，我准备把农资连锁作为我的主讲课题，主办单位连连摇头，让我换个主题，说这东西现在不能讲，没人听，我也只好作罢。
　　我也一直在思考，不断的与农资行内的一些朋友进行探讨，是否农资连锁已是末日黄花？　
　　农资连锁与国内的零售连锁、家电连锁相比，显然不在一个档次，行内人员对连锁的认识也往往存在误区，认为连锁是个商业的概念，并没有把其上升到经营层面，对连锁的产生基理，构建方式存在严重的误读，所以很多企业走弯路也就在所难免了，因此就因噎废食，显然欠缺考虑；
　　当然，同时我们也看到行内的一些朋友的有益尝试，如：红太阳的连锁、克胜的绿色联盟、台湾的兴农连锁零售店等等。
　　
　　这里需要为大家澄清几个问题：
　　其一，连锁不仅仅是个商业连锁的概念，应该是个经营的感念，只是把其作为商业的感念，理解未免会狭隘，我在讲课的时候老问大家一个问题，“可口可乐、百事可乐在全球采取的是不是连锁经营的方式？”很多朋友都觉的奇怪，不敢确认，实际上我们认为连锁可以分为以下两种类型，产品或商标（P&T）连锁与商业模式连锁（BF），对只是商业连锁的理解显然不够全面，只是这种产品或商标的连锁需要有个前提，就是产品或商标必须在品牌上要有非常的基础，一般的操作很容易形成连锁骗局，以连锁之名行销售产品之实，基于此，从舆论导向上产品或商标连锁的声音会比较含蓄，这样讲，上文的问题答案也就比较肯定了。
　　其二，虽然很多同行的尝试到现在还不能简单定论，但是从经营与探索的角度来讲应该是值得肯定的；当然，农资行业的连锁由于行业特性及消费者水平的限制，还需要较长时间。　
　　其三，连锁作为一种经营方式，本质上就是一种复制方式的使用，最终形成一定的规模与影响力，进而托起一个品牌，从这个角度来讲，连锁经营是迅速打造、提升品牌的重要方式，或许在直接的单店盈利上并非很明显，但是，品牌的增值应该是很值得肯定的，比较典型的是红太阳农资连锁，对于红太阳品牌的增值应该是很值得肯定的。
　　其四，农资连锁的操作者的格局肯定是既有厂家又有商家，从一般意义上的商业连锁来讲，商家操作会更加名正言顺一些，而实际上，由于农资商家的资本、人才、意识等要素的制约，具备实力的经销商屈指可数，在这种背景下，很多有实力的农药厂家介入商业，启动各种形式的连锁模式，应该是必然的，也是合理的；当然，国家现在推出“万村千乡”工程，其中农资流通的扶持是很重要的一部分，这对于农资的连锁发展会起到积极的作用。
　　其五，目前国内的农资有几种模式应该是比较适宜，较有前途的，可以简单的归纳为以下几种模式：
　　
　　1、经销商大连锁　
　　厂家与经销商合作，形成一种类似于仓储式的连锁，这样可以一定程度的降低农资连锁中的物流成本，有一定的借鉴意义，这种连锁的最大特点是一种经销层面的连锁，并没有形成真正的终端连锁，当然，如果条件成熟，终端连锁会逐步形成，这样的思路取向应该是值得肯定的，实际上红太阳商贸连锁就是这种模式的典型代表，不过，在操作过程中，切忌速度的把控，超速是相当危险的，毕竟厂家的商业经营经验是需要摸索与积累的，厂商合作过程中的离离合合也是常态，成功的另一个关键在于盈利模式的摸索与商品结构的灵活性。
　　
　　2、区域终端连锁　　
　　形成了相对完善的终端农资店连锁，但由于农资产品物流成本的限制及季节性的局限，这种终端店都是区域性的，大都处于探索阶段。性的局限，这种终端店都是区域性的，大都处于探索阶段。　　
　　一部分是厂家在家门口的尝试，这样的情况很多，如笔者曾服务过的一个寿光的农药企业，在寿光地区也做了数百家连锁店，这样的尝试风险是较低的，当然，店面经营管理的提升仍有很大空间，还有就是台湾兴农在广东部分地区尝试的终端连锁也是值得关注的。　　
　　另一部分是经销商在所属区域的终端连锁，笔者接触的一些山东、东北、江西的部分经销商都进行了有益的尝试；这种模式风险相对较低，形成区域性的连锁品牌应该是可行的，也是比较适合农资行业的。
　　
　　3、渠道联盟　
　　实际上是一种连锁模式中自由连锁的模式，比如克胜所倡导的绿色联盟，需要注意的是，这种模式的成功关键在于其灵活性基础上的品牌统一，当然，不足之处是网络控制力会比较有限。　
　　需要补充的是，这几种模式在农资行业已经有了个开端，离真正的成功还有很长的路要走，不过，暗流已经涌动，旗帜也许很快就会出现。　
　　一部分是厂家在家门口的尝试，这样的情况很多，如笔者曾服务过的一个寿光的农药企业，在寿光地区也做了数百家连锁店，这样的尝试风险是较低的，当然，店面经营管理的提升仍有很大空间，还有就是台湾兴农在广东部分地区尝试的终端连锁也是值得关注的。　
　　另一部分是经销商在所属区域的终端连锁，笔者接触的一些山东、东北、江西的部分经销商都进行了有益的尝试；这种模式风险相对较低，形成区域性的连锁品牌应该是可行的，也是比较适合农资行业的。

这么好的帖子，沉了可惜了，希望大家都看看哦

楼主福如东海，万寿无疆！