农资营销的十年回顾

从混沌到扬眉亮剑

        岁月匆匆留不住，弹指十年刹那间。十年时间里，我国农药行业的营销发生了翻天覆地的变化。一个又一个变化，一次又一次革新，记载和见证了中国农药营销发展十年的轨迹。

        1998—2000年的市场营销混沌期

        这一时期，中国农药市场营销的混沌状态主要体现在四个方面：

        1、营销手段应用的混沌。在这一时期，当今企业普遍运用的“4p(产品、价格、渠道、促销)”营销手段很少有人运用，即使有运用，也非常不系统。对于厂家而言，营销经常是顾此失彼，照顾到了产品的价格和质量，却无暇顾及产品的促销手段和渠道模式。

        相比之下，现在的情况已是大不一样。当前厂家上新产品之前，总要提出一个极其详细系统的方案，从产品的价格、包装到渠道到产品的促销方案，等一切都考虑详尽，一切都准备得相当充分时，新产品才隆重登场。因此，就这一层面而言，1998年前后我们行业营销手段的运用可以说非常混沌，大多时候，甚至连企业自己都不明白究竟该怎样运作自己的产品。

        2、需求认知的混沌。这一时期，对于需求的认知，可以说从农民到经销商甚至生产企业，无一例外都非常迷茫和混沌。农民不了解自己到底该用什么样的产品去治病杀虫；经销商不明白自己到底该向用户推广什么样的产品。那个时候的产品品种，远远不如现在这般丰富多样，但即便如此，大多数经销商还是不明白自己到底该向用户推广什么样的产品，哪一个产品效果不错，哪一个产品性价比最高；对于生产者而言，也处于对整个市场产品认知的混沌期，不明白自己到底该生产什么样的产品，产品需求量有多大，产品使用的最佳时机在什么时候？

        3、客户关系的混沌期。这一时期对于客户关系的认知，应该说也是比较迷茫的，甚至直到前几年，我们还在讨论厂商之间到底是什么关系？厂商究竟应该以什么样的角色相处？有人说是鱼水关系，有人说是夫妻关系，有人说是情侣关系，也有人说是相互利用的关系等等。

        之所以出现这样的迷茫认知，主要是因为当时厂商对各自角色定位不够准确。其实，赊销关系也是从1998—2000年这一时期真正开始蔚然成风的，厂商对相互之间关系认知的混沌导致了赊销的大量盛行。赊销这一恶习，从那个时候一直延续到今天，似乎仍然没有办法得到真正有效的遏制。

        很多人认为赊销是竞争所致，其实不然。如果说最初的赊销是由于竞争所致，那么今天的赊销很大程度上应该归因于习惯。基层农民在零售商处购买农药养成了赊销习惯，经销商养成了做推广、销售时不收钱的习惯，养成了在上一级经销商或厂家拿农药赊销的习惯，很多发展型企业在市场销售遇到困难阻力的时候也不得不拿出最后的手段—以赊销对付难关，由此整个营销链都养成了赊销的习惯。

        值得一提的是，即便在这样混沌的市场状况下，也有少数被业界称之为“灯塔者”的优秀营销案例出现，有一些产品做得还相当优秀，如上海绿业元早期推出的在种棉大省河南卖得相当火爆的用于防治棉铃虫的产品“农卫士”，其产品广告至今还让人感觉记忆犹新，还有浙江天丰的稻田除草剂“野老”，这个产品直到今天，还被视为农药行业的经典营销案例。另外，当时河南一个企业策划的杀虫剂“大青蛙”，也成为了那个时候的经典，至今两湖地区的一些农民和经销商对“大青蛙”这个产品，印象仍非常深刻。



        2001—2003年的市场营销浮躁期

        在这一时期，可以说我们整个行业都充满了浮躁的气息，这一阶段的营销堪称“赌博式营销”，当时整个营销链上的大多数企业都长期处于一种“走钢丝绳”的状态。

        1、赌博式营销的表现之一是高度依赖广告。

        当时在产品营销上，很多人高度依赖广告，而这一时期广告也的确成就了一批好产品。当时在河南、河北、山东等地有两个好产品出自一个企业之手，其一是“宜农杀”，该产品至今在局部地区仍有很好的销量，称得上是当时销售较为成功的一个产品；另外一个产品是“三不倒”，该产品以抗小麦倒伏等三大特性为卖点进行广告宣传，广告从创意到制作都非常到位，再加上高密度的投放，成就了极其火爆的销售局面。据说，当时该企业仅这两个产品就创造了高达七千万的销售额。

        2、赌博式营销的另一个表现，我们称之为“疯狂的叶面肥”。

       在2001—2003年，叶面肥行业的疯狂状况已经到了常人所不能理解的程度。大家都知道，叶面肥中有一种常规产品叫腐殖酸，而当时几乎所有的业内厂家都在做腐殖酸系列的产品，特别是在中原地区，几乎所到之处都能看见腐殖酸，叶面肥广告的播放也几乎占据了各地县级电视台广告的重磅份额。事实上，当时很多产品已经开始进行概念上的策划和炒作。

        除了赌博营销外，这一时期市场营销的浮躁还表现在浮夸炒作方面，主要就是对产品概念的炒作，尤其是当时对叶面肥的概念浮夸及对产品功效的浮夸。一些产品在炒作者手中，成了万能药、神仙药，甚至已经死了的庄稼也能被这些药品救活，简直达到人吃也能治百病的地步。

        但令人欣慰的是，浮躁的背后也有一些脚踏实地做市场的企业。这一时期，在市场操作层面，出现了一批“开拓者”，如湖北的科诺、云大，在当时就已出现几百个营销大军活跃在全国各地市场。在当时浮躁的营销大环境下，他们踏踏实实做市场，开拓出了农化营销的一片新局面。



        2004—2005年的市场营销预演期

        应该说，农药行业真正的营销从这两年才缓缓拉开了帷幕。这一时期，一些营销方法开始被厂家系统运用，新品上市之前厂家开始有意识地进行前期周密详细的营销策划和评估。这个时候，“4p”、“8s”等一些新型营销理论开始被贯穿到农药行业的营销当中，并得以系统的运用。

        1、一些新型的市场操作模式开始出现。

        当时有一批农药企业提出了现款现货的操作模式，这对当时赊销现状无疑是一种革命性的颠覆和挑战，如沈阳化工研究院南通公司在上市之初就定下了现款现货的操作模式。还有四川国光农化有限公司也在这一阶段进行了营销操作模式的转型，大胆实施了现款现货操作，并取得了成功，国光商标不久前被评为中国驰名商标。

        2、营销推广方面也出现了一些新方法。

        这一时期，一些企业慢慢开始提出技术营销这一概念，并尝试在终端营销中运用。如当时的河北宣化就在终端基层做了大量的除草技术推广工作，也由此奠定了当时河北宣化除草剂第一的地位；其次是会议营销，不但有空中和地面的推动，还有对消费者的拉动，这种推拉结合的营销方式在很大程度上弥补了之前只做推动不做拉动的营销方式的不足。

        这一时期，在我们行业出现了以深圳瑞德丰为代表的一些“标杆型企业”。1998年，全国植保会在广州举行，当时的瑞德丰还是一个刚刚成立的小企业，然而短短几年间，其已成长为倍受业界关注的新星，其发展模式也一度吸引了业界很多人去探索研究。随后，山东海利尔现象和瀚生现象，以及我国西南边陲地区出现的广西田园“安泰”现象，陆续引起了业界的关注。

        由此，我们发现在这一时期，已有一批企业开始崭露头角，并渐渐成为了业内的领航企业。这些企业到今天仍在蓬勃发展，可以预见，当这些呈良性快速发展企业的销售额能占到中国农药市场份额的20%时，我们行业真正的洗牌可能就正式拉开了帷幕。



        2006—2007年的市场营销“亮剑”期

        1、营销“亮剑”期的特征之一是市场出现了初期的竞争。

        正如《销售与市场》营销专家刘春雄老师所说的那样，农药行业现在的竞争根本称不上是竞争，因为我们还没有对抗性企业的出现，还没有感觉到到底是谁跟谁在竞争。现在，在我们行业大大小小的定点非定点企业都能够生存下来，说明真正的竞争远远还没有开始。

        2、营销“亮剑”期的特征之二是全员学习力的加强。

        不仅是领先型、发展型企业的高层领导和区域经理，优秀渠道商的领导和员工，包括部分有远见的终端零售商都已进入了学习时代。这些现象说明，中国的农药营销界正在步入一个全员学习力加强的时代。

        在中国农药行业营销的十年风雨历程中，在农药人自我学习、自我成长和搏击奋起的旅程中，《销售与市场·农资与市场》杂志社一直是中国农药营销十年历史的参与者和见证者，伴随和见证了我国农药营销的多次变化和革命。由其主办的中国农药工业营销策划峰会、中国农药首脑深修工作坊、中国农药营销节等会议，为关注农药行业理性营销、引导行业健康发展发挥了不可小觑的积极作用。其为业界企业家、职业经理人和渠道经销商等行业同仁提供了一个信息交流、经验分享、深层探讨、增进友谊的平台，使业界同仁可以互通信息，准确把握市场动态；为业界同仁提供了较高层次的培训充电、提升自我的机会，能够帮助农药营销人少走弯路，从而加速了中国农药营销人理性成长和成熟的步伐；同时，其还承前启后对中国农药营销理论和实践进行及时、系统的总结和提升，在总结变革过去的同时，站在农药营销的最前沿，对下一阶段的农药营销发展趋势进行展望和预测，结合国家行业政策的重大调整和变革，共同研究探讨行业未来的发展方向，从而有力推动着中国农药营销不断地向前发展。

        3、营销“亮剑”期的另一个特征是创新型营销模式的出现。

        这一点我们将在下面的文章中进行具体的分析和探讨。

        经过十年内外功夫的修炼和积淀，很多企业已经成就了一种攻无不克、战无不胜的本领。一些企业经过数年时间的调整，已将自身产品的储备、产品的性价比、产品的质量调整到了具备强大市场竞争力的水平，甚至具备了在国际市场竞争的水平。因此，无论从营销团队的打造，还是产品的研发生产，抑或是企业品牌建设方面，一些企业在市场上已渐渐站稳了脚根，拥有了属于自己的一方晴空，一大批“中国驰名商标”和“中国名牌”的出现，就是很好的证明。

        有了这么多的积淀，我们有理由相信，厚积薄发一定会出现，我们农药行业会出现真正亮剑式的营销。


        创新营销 成就下一个十年

        曾经一位美国专家说过，如果一个企业和组织不能积极进行创新，可能就会像潮水退后停留在沙滩上的鱼儿一样，坐以待毙。所以，创新型的营销模式必须很快注入到我们的行业和企业内。

        伴随着“亮剑式”营销的出现，我们不难发现，未来几年农药营销可能要发生如下一些变化和创新：


        终端操作模式的创新

        事实上，我们行业很多企业直至今天所开展的一切工作还都是为了压货：业务员跑市场的目的是为了压货，其他诸如铺货、赊销、促销、开推广会等诸多工作，其实也都是在围绕一个原点，而这个原点就是压货。我们做了这么多的工作，仅仅是把货压到渠道商那里，其实等于什么都没有做。所以，要谈终端操作模式的创新，一定要先从协助客户成长开始，一些先知先觉的企业，已经开始有意识地协助客户成长了。那么，具体而言，企业该如何协助客户成长呢？

        1、市场倒做（搞定客户的客户）。为什么我们的产品不给现款？为什么我们的产品不好做？为什么我们的产品乡镇级经销商、村级经销商不愿意做？最关键的原因，在于我们没有拉动消费者的市场需求。

        针对这一问题，业界提出了一个观点叫市场倒着做。外企的产品销量很好，一些经销商深有体会，就算把这些产品藏在柜台里面，也有人指名要买，这是为什么？最关键的一个原因就是这些产品把农民搞定了。因为外企产品搞定了我们客户的客户，就逼得我们即使不赚钱，也不得不去卖这些产品，而且还不得不拿现款甚至预付款去购进外企的产品，再赊销给农民消费者，这很值得我们借鉴和推广。

        2、帮助终端销售。现在，一些企业已创造了一种非常好的模式，即把企业销售队伍分成两大部分，一个队伍负责销售，一个队伍负责推广，用两个队伍帮助终端零售商进行销售。

        我们到广东、海南等地去考察市场时，发现一个乡镇经销商门店里竟有上千个产品之多，由此可见，现在的经销商缺少的根本不是产品，也不是经营思路。我们业内有大量针对经销商的公开培训课，北大、清华、农大以及一些培训机构都有很多为经销商开设的课程，全国各地也有很多培训会，厂家每年为经销商培训投入的费用也不少，这些都教给了经销商足够的营销方法和路径，因此经销商不缺方法，也不缺路径。

        那么，当前经销商缺少的究竟是什么呢？答案是执行力，经销商缺少的是把方法和路径有效运用到实际营销中的执行力。通过考察我们发现，如今经销商，特别是乡镇级经销商的组织架构及人员能力根本不可能支撑这些方法和路径得到有效的贯彻和实施。

        所以，要帮助经销商迅速做大做强，不能一味给他提供方法、思路或产品，更重要的是协助其把产品卖出去。既然他们没有能力去执行这些方法和思路，那么企业就可以派出一支队伍，手把手地将这些方法示范给他，帮他把这些产品卖出去。由此而言，企业帮助经销商卖产品，将是下一步的营销趋势所在。

       3、做试验田。试验田是近几年业内兴起的一种终端营销新方法。其实，以浙江衢州林美红经理和沈化院的张晓波处长等为代表的一些业内人士，早在几年前就提出了应把企业展示的触角延伸到消费者的视线中，希望能在农民的田中设置试验田。据了解，林美红经理去年已开始在每个县设置300块试验田，每块试验田选中十棵果树进行免费施肥用药，这三百块试验田做下来，效果非常令人满意。

        4、终端造势。当前在企业策划过程中，很多企业非常注重终端造势，如在核心销售日派出一支队伍帮助终端零售商造势，帮助其进行推广。

        此外，在目标客户的锁定上，一些企业着力研究如何锁定农民消费者。2007年，河南夏邑的李德凌经理，在运作一个小麦田除草剂推广时，在县里开展了80多场针对农民的推广会。他们的人员每天晚上带着投影仪、笔记本电脑和音响来到村子里放电影，等看电影人数达到70人左右的时候，就开始讲产品，讲完产品发一张7折或8折的优惠卡，然后告诉农民，拿着这张优惠卡到镇上某某农药经营点买农药会有优惠。之后，农民会带着这张卡到指定的零售店买农药，首次买过农药后，该零售店老板会拿出一张2元左右的优惠券送给这个农民，这个农民为了这2元的代金券，下一次还会到这个零售店买农药，再来的时候，他会再次拿到一张一定面额的代金券，那么这个农民还会为了使用这张代金券来到该店，如此循环，就把客户牢牢地锁定，成为该零售店的固定消费者。

        还有一位经销商创造了多渠道销售的模式。在其模式中，有针对农民会员及种田大户的销售，有利用保险公司业务员渠道的销售，有利用安利模式的销售，还有利用村级经销商的销售等，就这样他运用了多种渠道进行产品的推广销售，所以就不致于一棵树上吊死。这样下来，乡镇和村级经销商从来不敢跟他叫板：你不做没关系，我还有其他几个销售渠道呢！

        前段时间，我们配合业内一家企业在这位经销商处举办了一个会议。到了年底，很多企业都在想办法收预付款，做淡储资金，但这些举措到县级经销商处往往行不通，因为县级经销商在向乡镇级经销商收预付款时也会遇到阻碍。在这种情况下，我们告诉这位县级经销商，只要他能把乡镇经销商召集到一起，我们可以帮他收预付款，但前提是收到了乡镇经销商的预付款，必须把厂家要收的预付款交了。征得该经销商的同意后，我们配合该企业在三家经销商处开办了推广会，一个会议下来，大家都没有想到居然能收取乡镇经销商预付款达90多万元。当这些县级经销商把收取的预付款交给厂家的时候，厂家的预付款收取问题也就迎刃而解了。

        当时，我们在这个县开这种会议时，还邀请了临近十个县的经销商做观摩，这十个经销商看了现场乡镇经销商交预付款的火爆场面，纷纷邀请我们去他们那里也开这种会议。所以，现在厂家协助客户成长其中一种方法就是，你没钱没问题，只要你有网络，能把你的下线经销商召集过来，我帮你收钱，你再给我就是了。



        促销模式的创新

        原来很多企业做所谓的促销，只是做了一个动作而已，即把货物不停地从一个仓库转移到另一个仓库，做了仓库的转移，实质上的销售根本就没有形成。对此，我们提出了一个创新模式：先搞定农民，让农民有购买的欲望，然后让农民的购买欲望带动经销商销量的增长，从而带动厂家的销售增量。

         此外，今后几年在促销模式创新上，促销还将由渠道促销转变为用户促销。原来针对渠道的促销方式，大多是某客户进五件货送某某物品、进10件货再送价值更大的物品等，但事实上这样只是促使经销商把货物运到自己的仓库，仅此而已，所以原来的促销等于是做了很多无用功。如果我们把这些促销都用在终端用户身上，效果会怎样呢？毫无疑问，把这些促销对象转移到用户身上，才是真正正确的方法。



        营销组织模式的创新

        1、从跑单帮到团队作战。原来在企业里，一个业务员往往要负责一个地区甚至一个省，即所谓的“跑马圈地跑单帮”，业务员通常是一个人在外面经受着孤独和无奈，下到市场通常也会忙得不可开交，但仔细分析会发现，他们大部分的时间往往不是在与经销商分析对策，帮助经销商开发市场，而是奔波在通往各地的交通工具上。所以有人戏言我们农药行业为两个单位作出了巨大贡献，一个是中国石油，一个是中国铁路。

        业内企业一般每个月要开4天的例会，两天的休息时间，一天的汇报时间，再加上业务员来回的旅途时间，这样算下来，一个业务员每个月有效的工作时间不超过十天。这样看来，业务员虽然一直不停地在跑马圈地，其实真正谈客户的时间却所剩无几。所以，必须改变这种状况，实现从“跑马圈地跑单帮”到团队作战的转变。

        2、从全能冠军到分工协作。现在很多业务员都说自己太累，为什么总会觉得累呢？是因为企业要求每一个人都必须是全能冠军，既要擅长市场开拓，又要善于做客户管理，既要做好账款的回收，又要精于技术知识的讲解，同时还要懂得各种营销战术的整合策略，很多业务员都觉得企业对自己要求太高了。很多企业之所以经常发生业务员携款潜逃的事情，大抵也是因为业务员太全能了，因为业务员在经销商眼里既是会计，又是出纳，甚至还是老板，这样怎么可能不发生这种事情呢？其实，很大程度上而言，业务员携款潜逃的一个根本原因是老板导致的，因为是老板给他创造了这样有利的环境，逼得他不得不拿钱走人。

        综合上述几种因素，在营销组织模式创新上，我们提出由全能冠军到分工协作。

        3、从局部思考到放眼全局。从局部思考到放眼全局，可以充分发挥整合各项资源，从而改变如今农药行业“淡季没事干，旺季没人干”的尴尬局面。

        做农资产品，季节差异化比较明显，淡旺季区分尤其明显。要解决这个问题，就必须放眼全局，把南北方市场结合起来做，利用南北方的时间差去有效协调。北方的淡季恰恰是南方的旺季，而南方的淡季又恰好是北方的旺季，当我们把目光放眼全局的时候，就会发现员工一年四季都在忙。

       4、单一激励到相容一体。原来我们的激励机制是非常简单的“基本工资+提成”的方式，操作起来很容易。但长期操作后，我们就会发现这种激励机制已不能更有效地刺激业务人员积极发展了。因此，要实现各种激励手段相结合，建立一套更有效的激励机制。



       管理平台的创新

        1、黑箱管理到三E管理。目前我们多数企业往往是业务员出去以后，管理者就再也不知道这些业务员的行踪了，不知道这个业务员如何卖产品，也不知道他把产品卖到了什么地方，甚至不知道业务员究竟把产品以什么样的价位卖出去了。所以，这就要求企业对业务员做到“三E管理”，即管到每一个业务员的每一天、每一件事。

        2、传统化手段到信息化手段。以前业务员的所有资源和信息都是封闭的，是以自我为核心的单个享受，今后企业要通过信息化的手段，让所有人都能知道这个业务员的工作进程，并把这个进程展现到信息化平台上，供大家总结交流和探讨提高。

        3、单线管理到标准化管理。目前多数企业的管理只是一对一的上级对下级的单线管理，这种管理方式的弊端就是非常依赖单个业务员的能力，如果这个业务员离开了公司，那么这个业务员的市场就会留下空白，后来者不能迅速在原来基础上展开工作，因为所有的资料只有原来的业务员一个人知道。

       所以，企业应该出一套标准化的管理手册，如终端站店推广标准化手册、业务员管理标准化手册、新品推广标准化手册等，让这一系列的标准化来支撑企业业务员的营销过程.



        传播方式的创新

        1、培训教育的创新。目前，很多企业不仅培训经销商，还培训经销商的员工，帮助经销商的员工成长。由企业去搞定经销商只是营销环节的一部分，因为经销商的老板只是解决要不要你的产品的问题，而产品打入经销商的销售网络后，下一步要求产品销量时，经销商老板说了根本不算，这个时候就要对经销商的员工进行培训，只有让经销商的员工大力去推产品，这个产品才会有销量。

        2、润物细无声的隐形传播。目前很多企业在做自己的内刊，这是一个很好的传播方式，同时在其他方面，企业也在积极寻找新的方式。一个成功的例子就是《农资与市场》杂志社和企业联合，利用杂志社的品牌优势对企业进行大的品牌传播。

        其他还有手册的运用，即运用多个终端标准化的实用手册来吸引经销商，内容涵盖企业的产品、文化、思想管理模式等，利用一系列标准化的手册来规范终端渠道商。



        厂商合作模式创新

        1、厂商战略合作。就是经销商和厂家结成战略合作关系，商丘沙隆达春华益农公司就是和沙隆达深层次战略合作，去年销售量一个多亿，就是一个比较成功的典型。

        2、主动开发市场。原来企业的经销商是被动去开发市场的，现在已经开始由被动变为主动，积极配合厂家开发新的市场。

        此外，还有由原来的找理由到现在的找方法以及经销商品牌意识的加强等。



        终端合作方式创新

        企业与终端的合作方式，将由利益关系到帮助客户成长，由原来的顺从要求到引导客户销售。

        综上所述，经过对中国农药行业十年营销的研究和分析，我们认为中国农药企业下一步的营销必须进行营销模式的创新，只有在营销模式上进行了创新，营销才能真正实现跨越！

        期待下一个十年，借助创新之强大力量，中国农药行业能势如长虹，亮剑出鞘，开创新的辉煌！

总结的非常不错，十年了！感慨！

未来十年亦是可期

看来这十年你是都经历过啊

那肯定的啊，以后的发展肯定越来越好