超级农资经销商是怎样炼成的？

在中国农资行业超过数十万家经销商中，海南三亚的黄忠一年超过亿元的销售额或许不是最高的，但从个体户式的经销商成功转型为企业家式的经销商，并且逐步向上游厂家发展，农资经销商恐怕难有出其右者。

    下列几个数据或许对了解黄忠有帮助：经销近40个厂家的产品，单品数高达1000多个，员工多达80多人，配送车辆12辆，宛如迷宫般的2千平米的巨大仓库，整个公司每天从凌晨6点忙到晚上10点以后。
    上述数据都只是黄忠成功后的结果，真正成功的原因是他超越了阻碍农资经销商成长的“三道坎”。

第一道坎：资本原始积累
   
    在创业阶段，黄忠经历了“种植户→零售店→经销商”三个阶段。
    黄忠的真名叫黄宗诚，黄忠是大家对他的习惯性称呼。时间长了，大家反而不知道他的真名叫什么了，他也乐意别人把他称为黄忠。
黄忠最初是到海南承包经营土地的。由于会种地，附近的种植户纷纷到他那里取经，黄忠用什么产品，附近的种植户也跟着学。慢慢地，黄忠开始向周边的种植户卖农资产品，从而从种植户迈向农资零售行业。
    随着农资零售的做大，他又开始向经销商领域跨进，转型成为农资经销商。正因为黄忠有这样的创业经历，现在他的公司仍然在三亚海棠湾镇一个很不起眼的地方。如果不是刻意观察，单从被芦苇隐藏着的门面看，很难发现这就是农资界赫赫有名的经销商总部所在地。
    从种植户一步步走来，黄忠很快就做到年销售3000多万元的规模，很自然也遭遇了大多数优秀农资经销商很快跨越的第二道坎。

第二道坎：从“老板”成为“企业家”
   
    如果说第一道坎是创业的话，第二道坎就是立业。农资经销商白手起家很容易，但真正做大则很难。农资经销商行业流行一句话：辛辛苦苦二十年，一夜回到“解放前”。说的就是农资行业“创业容易，立业难”。
    创业靠什么？靠经销商的吃苦精神和“小聪明”。哪个经销商创业之初不是起早贪黑，亲自送货上门？随着规模的扩大，经销商一般会招聘几个亲朋好友的孩子做“帮手”，管吃管住，每个月给几百元钱，亲朋好友的孩子们就很满足了，总比在家没事干强。
    大多数经销商老板的问题是：“帮手”只能帮忙干点杂活重活，无法为老板分忧。这些亲朋好友的孩子之所以愿意来帮忙，就是因为他们的学历不高、本事有限。
    这就是经销商发展阶段必然遭遇的第二道坎。
    黄忠的脱胎换骨并迅速与其他经销商拉开距离是从2000年开始的。他发现“老板＋帮手”的模式已经极大地阻碍了自己发展。因此，他萌生了招聘大学生的想法。
    第一次招聘就让黄忠傻了眼，大学生们的问题一个接一个：“你们的年薪是多少？”“一年有多少个假期？”“有没有三金？”……
    第一次招聘失败的经历让黄忠认识到：自己的公司还养不起、用不起大学生，大学生们的期望太高，与公司的落差太大。
    第一次招聘失败并没有让黄忠放弃，他又琢磨着招聘中专生。他招聘时的第一句话就是“如果谁不愿意吃苦，就请立即离开。”有了这句话垫底，他招聘的中专生都特别能吃苦。黄忠发现，中专生比大学生的期望低，更脚踏实地，这恰恰是从事黄忠所需要的。
    中专生们与原来的“帮手”的差别在于：中专生们能够独立工作，而“帮手”们只能干些辅助工作。
    以前，经销商的销售额是由老板的个人能力决定的。有了能够独立工作的中专生们，经销商的规模是由老板的管理能力决定的。
    优秀的个体老板，可以带十多名“帮手”。而黄忠却能够带以中专生为主体的80人的销售队伍。
    2000年的那次招聘，是黄忠人生的转折点。从哪一刻，他已经从个体户式的经销商转型成为企业家式的。正因为招聘了这么多中专生，他又培养了几个能够管理他们的管理人员。
    黄忠现在有2个销售经理，6个区域经理。有了这些人，黄忠可以脱离销售一线去考虑公司的发展和管理问题了。
    因为人员素质提高了，黄忠可以实行专业化、部门化管理了。现在，黄忠的公司设有销售部、财务部、推广部、仓库等多个专业部门。
    随着销售额的扩大，品种的增多，计算机管理成为必须。现在，黄忠购买了6台计算机，购买了进销存软件。产品销售、仓库管理、账款回收全部实行计算机管理。
    海南的赊销很严重，如果没有严格的管理制度和流程，如果没有计算机管理系统，几千万元的赊销最后可能变成一本糊涂账。
    一旦成功迈过了经销商的第二道坎，黄忠与普通经销商的差别就不再是销售额的差别，而是个体户经营模式和企业家经营模式的差别。
    个体户式的“老板”和公司化经营的“企业家”，在能力和对待人才上有众多差异。
   “老板”往往精明能干、全职全能，不可或缺；”企业家”因为不做具体的事，似乎“可有可无”。
   “老板”往往喜欢“有才外露”，通过“有才外露”让别人不敢小瞧自己，让才能为自己壮胆；”企业家”往往“有才不露”，把露脸的机会让给部下，自己的才能自有企业为自己作证。
   “老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，因此，部下的能力可能永远得不到提升。”企业家”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。
   “老板”发现部下的工作没干好，往往批评甚至责骂部下；”企业家”发现部下的工作没干好，如果是责任心问题才批评，如果是能力问题则指导、帮助部下。
    大树底下不长草。“老板”过分能干，往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。因此，培养部下，带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就大企业。
    笔者采访黄忠时，正值2006年12月31日。业务员送完货回来，把第二天的货装车后已经是晚上9点多了，黄忠还是按计划抛开了一次“财务分析会”，会议一至开到晚11点。
    通过这次会议，我看到了黄忠与很多经销商的本质差别。当大多数经销商还着眼于如何扩大销量时，黄忠关心的是如何做好管理——这就是“老板”与“企业家”的不同。以我对农资经销商的了解，绝大多数经销商可能从来没有开过财务分析会。正因为如此，干得好不好，只有凭感觉。而黄忠却能够做到“让数据说话”。

第三道坎：产业链发展

    当一个经销商的规模超过5000万元时，就会遇到发展过程中的第三道坎，即下一步发展的空间在哪里？
    企业必须有所发展，否则，部下就没有成长空间，就不能提供更多的利润满足部下日益增长的收入增长的期望。
    当黄忠的销售额超亿元后，他已经进入了新的困惑期。按照黄忠的说法有三条出路：
第一条出路：向下游发展，做农资连锁经营。黄忠不是没有考虑过这个问题，但他认识到这样做会遇到三个困难：第一，如果做零售，势必会引起原来客户的反感，可能零售做起来了，经销业务反而丢了。第二，农资连锁目前还不成熟，几家所谓的农资连锁都还没有真正做到“五统一”（即统一名称、统一店设计、统一配送、统一定价、统一管理），而只是“统一名称”的连锁，生性务实的黄忠不会冒险去当“先烈”。第三，农资赊销太严重，如果不解决赊销问题，真正的连锁经营就无法启动。
    第二条出路：跨地域经理。河南的范国防走的就是这条路，他已经从河南省周口市扶沟县的一个县级经销商，成功走向了全国，销售额也超过亿元。2007年，黄忠将跨出海南，但不会大面积复制海南模式。
    第三条思路：向上游发展，做农资生产企业。黄忠目前走的正是这条路，目前，黄忠已经在深圳建厂。
    黄忠的农药厂还在建设过程中就已经引起了全国很多经销商的兴趣。很多经销商之所以愿意经销黄忠的产品，就是想通过经销他的产品向黄忠学习。相比黄忠的产品来说，他的成功经验或许是他未来经营的最重要法宝。这就像海尔一样，海尔的成功是因为它既不卖产品，也不卖服务，而在到处卖海尔成功的经验。黄忠最初之所以能够从种植户开始卖农资，不正是因为他“销售”种植成功的经验吗？

总比同行超前一点点
   
    从种植户一路走来，直至成为农资超级经销商，黄忠的经验之一就是“总比同行超前一点点”。
    当种植户时，他看到了办农资零售店的前景。这是大多数种植户看不到的。
    做农资零售时，他看到了做经销商的前景。这是大多数零售店看不到的。
    做经销商时，别人满意于找“帮手”时，他率先去招聘中专生。这是很多经销商想过但没做过的。
    当大多数经销商还是批发市场的“坐商”时，他在1997年就率先去做铺货，比别人超前了一步。
    当铺货已经成为“地球人都知道”的销售方法时，他又于三年前率先成立“推广部”。而“站店推广”至今对很多经销商还是个新名词。
    当大多数经销商还在做“车销”（拉着车到处卸货）时，他已经做起了“预销”。黄忠的业务员头天与客户联系货品需求，然后由电脑打单，第二天送货。由于“预销”做得好，“废单”率很低。
    当大多数经销商还只是考虑如何做好经销商时，他已经形成了自己的产业链。
    当大多数经销商还只是满足于参加生产厂家的培训时，他已经在考虑把销售经理们派出去学习，甚至在考虑请专家到公司培训业务员。

挺实用的帖子啊，咋沉了

这个确实得需要时间啊，20年呐……

从种植大户到企业老板的经验是比别人超前一点点，

这个得有资本啊，这个资本包括时间和金钱～光这些就让大部分人望而却步