原创-在新时期我公司如何进行战略转型

经过20多年的充分发展，国内农化企业如雨后春笋般登台亮相，定点企业达到2600多家，销售公司则不计其数，然而国内制剂市场的总容量不过480亿左右，国内农化企业的平均产值1000—2000万之间。大部分企业有上两三百个品规，有个别企业品规多达上千个。可谓门类齐、数量多、市场分散、鱼笼混杂、发展不平衡、假冒产品层出不穷、国外品牌国内作坊加工，国家难以监管。
针对食品安全、环境污染、项目重复建设、能耗大、产能低等行业现状，国家重拳出击，强化农药管理，提高准入和登记门槛，商品名取缔，高毒农药禁用，隐性成分严查等。新老包装物的处理、渠道沉货的处理对企业提出了新的疑问。
全球经济危机，粮食价价格飚升，金融方面银根紧缩，国家加大环境整治力度，原材料上涨，原药紧缺等因素使农化企业发展面临前所未有的困难，同时，困难与机遇并在，也为我们创造了千载难逢的发展机会。
在国内外大环境下东泰农化如何进行战略转型呢？
一、产品结构转型：
1、
由制剂向原药制剂综合转型，没有大规模的原药生产基础，无法实现长线竞争，以原有三唑类原药为依托向纵深发展制剂产品，苯醚原药扩大三倍，丙环唑投产并完善工艺，芸苔素内指原药已投产。
2、
由低端杀虫杀菌剂向高端高附加值转型，由低含量向高含量转型，５％甲维盐、５％阿维（阿锐ＴＭ）、７０％吡虫啉、60%苯·福、２０ ％吡虫啉、２０％啶虫脒、杀螺剂等高端杀虫剂、杀菌剂的稳定增长，实现蔬菜病害防治专用农药（烯酰吗啉、溴菌清、醚菌酯、氟硅唑、戊唑醇·苯醚等）制剂的后续登记，扩展专业杀菌剂发展方向。
3、
打造3个千万战略制剂产品：苯醚甲环唑系列、杀螺剂、氨基酸络合酮。
二、生产加工调整：
1、
继续扩建原药生产基地，实现苯醚原药产品增加3倍。
2、
水分散粒剂日产能达到15吨，打造江北第一大WDG生产基地。
3、
压缩和取缔对外加工，提升单品上量，提升自我营销能力。
4、
农药是一个高污染行业，生产环境艰苦，农药生产的季节性强，为了解决生产用工困难，减少工人数量，生产应实现半自动化向全自动化转型。
三、市场销售转型：
1、
集中优势兵力和资源，实现单品上量，压缩品规，把有效品规控制在100个以内，核心优势品规控制在50个以内，降低对企业资源的损耗，减少渠道渗货，加快资金周转速度。
2、
由单一销售化团队向综合植保服务团队转型，业务经理向植保医师转型，实现顾问式销售。
3、
实现全面先款后货调整，用更多的精力去创造销售和提供服务，延伸产品的附加使用价值。
4、
销售队伍向专业化、年轻化、素质化、社会化转型，实现团队的包容性，打造学习型组织。
四  管理方面的四大重心：

1、财务为企业的最核心部门，企业的所有经营活动都是由财务来描述，财务为企业的战略投资提供准确科学的数据分析，对所有财和物进行监督和管控，实现企业资金和资源的最大化使用，财务是企业的第一大部门，最核心部门，必须实现高标准的ERP管理，实现各项管理数据及财务数据的第一时间共享，实现整个企业的数码化管理，建立强大的财务后盾，打造专业财务团队。

2、技术为生产力的最关键因素，也是产品的核心力的最重要因素，加大人才的内外培训，加大技术部门的资源投入，也是企业发展的第一引擎；

3、生产部门是所有技术、企业文化、实现利润的载体，只有快捷准确的反应速度才能实现与市场接轨，生产需实现规模化和现代化流水线。

4、销售中心是对外的窗户，也是所有利润的变化中心，企业品牌传递的主要载体，打造一支攻无不克，战无不胜的专业化销售团队，成为企业后期发展的重要组织部分。

在新时期，只有产业结构、核心技术、财务管理、生产配置的实现了适时快速的调整，我公司才能在最后的行业洗牌中保持良好竞争力，立于不败之地！

产品重新组合\市场定位\成本控制\人员管理,公司改革,拭目以待.:)

贵公司有没有生产醚菌酯原药？

很好！喜欢