兽药渠道现状分析及对策

这几年，可谓是兽药行业急剧整合和风云变幻的几年。无论在生产企业领域，还是流通企业领域，都在发生翻天覆地的变化。目前，兽药产业的营销之争依然集中于渠道的比拼与争夺。
　　结合笔者近几年来兽药一线营销工作的体会，对于渠道建设的现状及其改进，特作如下分析。

一、现状：兽药渠道建设模式过于雷同
　　对策：渠道建设全员化和前瞻化

　　拿河南企业来说，不管是正规生产企业还是销售公司，无一例外都奉行生搬硬套的照搬模式和拿来主义以及“放羊式”渠道管理模式，每个公司大多是一套销售人马，采取销售经理带队管理的方式，每个业务人员负责一个相关区域，他就是这个区域的“总管”，在其所负责的区域内如何去调研市场？最终选择和谁合作？客户如何布局？是和大代理商合作还是和小零售商合作？是与经销商合作还是直接运作终端养殖客户?......都是区域业务人员自己考虑和掌控的问题。

　　任务是定量的，出差时间是定时的，市场是划分好的，但是，具体的运作模式和市场规划完全取决于业务员自身。换句话说，是唯“结果”轻“过程”，重“成绩”轻“教导”的惯有模式。

　　所以，大部分业务人员，到市场后，对市场的了解，对自我市场的分析和认知乃至操作，有这样几个来源——初下市场时公司的入职培训；下市场后老业务人员的“教导”；行业书本学习或网络学习；市场上客户群的告知和自身体验和体会。

　　因此形成这样的状况，业务人员上手很快，入行入门似乎也不难，可是，缺少对行业、职业的综合性判断，也无从形成对渠道建设和销售的理性分析，更形不成渠道建设中的创新思维和行为。

　　大部分厂家的业务人员即渠道销售人员，无一例外，都是采用从市→县-→镇→村的市场拜访途径，都遵循“产品→（市场代理商或大批发商）→市场零售商（含门诊）→养殖用户”的渠道销售模式，没有目的性、缺乏规划性地去寻找合作客户，结果必然是渠道过于扁平化。

　　因此，建议厂家将渠道规划纳入销售管理的范畴，加强对渠道操作人员即市场一线业务人员渠道知识的灌输和培训，将企业的渠道整体战略用适当的方式多和业务人员进行沟通和对接，以便业务人员能够在自身的市场进行客户定位和渠道梳理和建设，而不是单纯的销售产品、寻找能卖或者买产品的所谓客户。

　　近两年，大部分厂家都在奉行市场下沉、客户细分的策略，导致很多厂家业务人员索性就直接绕过大的客户，直接找镇村级的小客户甚至养殖户合作。但是，今年初以来，随着市场的动态变化、竞争加剧和行业整合，流通领域的经销商层面也在整合，两极分化很严重，那些已往被细分战略青睐的小客户在市场的浪涛下面临着生死存亡，所以那些当初避开大客户，钟情小客户的厂家或业务人员的销量受到了一定影响，随行业和行情波动起伏较大，缺乏稳定性和长久性。

　　所以，对于大客户，我们要重新认识，更清醒认识到，在一个新的市场，没有大客户的前期接受和市场推广，一个厂家的产品是很难被市场接受的，其实力及品牌是厂家所应该格外重视的。我们的渠道策略要随市场态势之变动而调整，最好在预测市场态势之前做出有效调整。

二、现状：兽药企业依赖于渠道
　　对策：打造自身优势，增强渠道对厂家的依赖

　　前几年，有不少企业或业务人员尝试甩开当地经销商，自己直接充当经销商及厂家代表的双重角色，但是，除了个别最终突破重围，做大做强外，大部分流产了。笔者以为是因为渠道经销商经销的天然优势。

　　渠道经销商大多为当地兽药或养殖界产业人士，有着得天独厚的地利人和优势，他们熟悉当地的养殖历史、养殖结构、用药习惯、养殖户心理，还有当地的风土人情。另外有着不可比拟的人脉优势（在中国，没有人脉资源、没点关系是很难成事的，这是国情），而且大多同当地规模化养殖产业界、兽药兽医行政监管部门有着千丝万缕的联系。

　　渠道经销商一般在当地开店，因为有所谓的实体店存在，势必给养殖户一定的信任感，能让他们看得见找得着可以规避风险，这也就是很多业务人员常有的困惑------为何在市场一线提着几桶药到养殖户那里，明明有价格优势，养殖户就是不愿意要，原因就在这类。的确，厂家直接供货尽管有价格优势，但是很多养殖户觉得业务员你可能会从中加价，因为是现场交易，并非公司直接针对养殖户。还有，这样的现款交易，还会让养殖户心存担忧：药是买回来了，价格实惠也是看到了，可要是动物吃出了事，找谁去？业务人员相对于渠道经销商而言，毕竟变数大。

　　渠道经销商服务快捷、多元化，技术日趋成熟化。渠道经销商不管规模大小，都必须力求产品体系的丰富和多元化，以满足畜禽养殖全程的保健和诊疗需要。而企业，在保健预防用药和疾病治疗用药上，很多厂家的产品是不可能全面供应的——第一，厂家做疫苗和做药往往是分开的；第二，禽药和畜药很多是分开的；第三，剂型很多也是分开的。

　　而且，在发病的诊疗阶段，渠道经销商可以做到第一时间赶到养殖户那里，以保证疾病判断和药物诊疗的及时性，一些大的渠道商，老板本身都有多年行业经验，店里的相关技术人员，也可以保证疾病诊疗的技术成熟程度。

　　那么，兽药厂家若想增强自身的渠道博弈力，就应具有以下优势：

　　产品价格优势，尤其在保健用药和营养药。规模化客户由于养殖经验的丰富和养殖规程的需要，势必要提前备货，以保证全程养殖的用药需要。而这些药物因为使用不需要疾病诊断，不需要高技术含量的辅助，完全可以根据自己养殖场的情况灵活使用。而发病诊疗用药他们还得依靠当地渠道经销商或厂家的力量和技术优势。但不管何种药品，直销的最大好处是让养殖户享受到厂价低价的优势，最大限度减少用药成本，

　　信息优势，能够让用户在第一时间了解行业前瞻性信息和新产品以及运用新产品。厂家业务人员背后所依靠和支撑的终究是兽药厂家，因为体制健全和规模庞大，兽药厂家尤其在人力资源上的优势，可以让用户经常接收到最前沿的营销理念和技术领域的最新知识，带给他们新知识、新技巧、新思维。而兽药领域的新产品，也能通过业务人员的介绍和引荐，第一时间到达用户那里。

　　培训优势，厂家可以通过自身优势和借助行业资源，对服务的客户群实行在职学习和技术提高战略。在提供产品销售的同时，通过组织讲座、行业培训、行业论坛、客户交流会等形式，发散用户思维，拓展思维视角，提高他们的实力和竞争力。甚至可以直接通过建立虚拟养殖协会和养殖同盟会，充当养殖户的领头人，对他们进行养殖知识的培训，促使养殖户逐渐具备鉴别和判断基本疾病、具备一定养殖保健和预防措施的知识的能力，促使传统养殖户向新时代知识型智力型养殖精英转变，这就是中国古话里的“授人以鱼，不如授人以渔”

三、现状：兽药企业受制于渠道
　　对策：夯实市场基础，增加与渠道博弈抗衡的资本

　　如今，兽药市场已从卖方市场转到买方市场了，众多企业为了存活，就不惜采取各种手段，甚至不正当手段，无形中既违反了行业竞争规则，也在侵蚀着自己的利润。所以，现今，我们看到的都是，大家都是互相抄袭，包装接近，配方雷同、营销模式照搬，促销措施如出一辙，更有低价竞争，炒作概念竞争，虚高成分含量竞争，比返点竞争，互相挖墙脚竞争，贬对手扬自己竞争……竞争的结果，利润压缩化，费用增加化，企业形象损害化，重销售轻质量化，唯利润轻可持续发展化。致使，行业的潜规则和游戏规则越来越透明，搞到现在，谁都可以注册公司，成立企业，但是可知，当一个行业的企业，无论大小，无论有无核心竞争力，都有饭吃，都能存活的时候，就是不正常的，起码他肯定是阶段现象，也意味着整合的时代就要到来，其实也必须到来，也到来，就创造不了真正体现竞争的公平环境，也不符合人类社会的优胜劣汰的竞争生存法则。

　　如此的行业竞争，在流通领域的经销商层面，便会获得诸多好处，越来越在整个市场链条中占据主动权，他们其实只是厂家的销售任务中的一环，是厂家与终端用户间产品的传递者，可如今，他们成了老爷，可以瞒天过海，可以做到君令在外可以不受，敢于同产业链上级——兽药厂叫板，敢向厂家施压，对下游养殖户，剥夺其话语权，控制其信息知情权，阻塞其与兽药厂家的对话权，妄图建立“兽药渠道王国”，争夺产业链中的真正霸主，成为可以呼风唤雨的垄断者。

　　这种现象，尤其在大的渠道经销商那里表现更为明显，厂家缺少话语权，利润一步步被盘剥，经常要看渠道商脸色，任其摆布，导致这种现象的原因是：

　　1.大的渠道商有品牌和网络优势。

      兽药渠道现状分析及对策

　　兽药厂要想快速在当地市场建立品牌认知度，尽量建立销量，就必须依靠当地大渠道商的实力，与之合作。毕竟，一个新的兽药品牌和产品由他们推荐给终端消费者比你直接推荐更容易建立信任、更容易迅速达成试用。

　　而大的渠道商又往往能代表当地很大比例的终端消费者的价值取向，很容易影响或改变当地消费者的思维和行为习惯。
可以这样说，大的渠道商可以翻手为云覆手为雨，可以打造一个品牌，也可以迅速毁灭一个品牌。

　　2.在目前，兽药厂家面临优质业务人员匮乏、优秀销售管理人才缺乏的情势，不少厂家已不具备过去人海战术的实力了，在产业链各个环节，利润都在变薄，在尽量压缩营销费用的压力下，寻找大的渠道经销商合作，使之成为公司的区域代理商或大客户，是解决存活问题、快速有效上量的关键。

　　象今年，在产品同质化竞争日益激烈的时局下，尤其是河南、河北、山东等主打剂型为粉剂的厂家，品牌知名度低的、新近成立不久的、缺乏有效突围“宝剑”的，势必要考虑如何挺过今明两年的问题，而不是如何做大的问题，这更是经销商被高度依赖的原因和结果。

　　3.渠道经销商自以为掌握了兽药厂当地市场存活的生杀大权，不断盘剥兽药厂的利润，向兽药厂施压。他们经常会用如下方式。

　　比如：有A,B,C三个合作兽药厂家，每个厂在某大渠道商那里销量都不小， A、B、C三个厂的月销量都为2万，返利都是15个点，渠道商觉得他们都依赖于自己。于是，他找到A，说B，C两个厂返点涨到了18，A半信半疑，但他不可能找B、C去对峙，于是，无奈把返点提到了18，甚至为了打击竞争对手，一下提到20—25。

　　这是渠道经销商经常试图“玩弄”众多厂家于股掌之间的游戏。对药厂来说，销量并没有上涨，付出的返点反而越来越高。

　　现在的渠道商为何越来越牛，笔者看来，一是供大于求的主因，上个世纪90年代那种渠道商找厂家做代理的年代恐怕已成尘封的历史了，二是，众多厂家都要考虑生存问题，势必不顾一切甚至不惜采取不正当竞争手段——低价策略，高返点刺激，促销活动诱惑，请吃喝玩一条龙服务投入等。

　　很多人感叹现在的渠道商怎么越来越精明，我以为，大多数是市场洗礼和我们兽药厂纵容“娇惯”的结果，尤其是大的渠道商，他们都是我们心目中的“香饽饽”啊！

　　针对在渠道建设中的受制于人客观现状，笔者认为，可以采取如下措施，力图改观：

　　兽药厂家要重视产品工艺和配方的研发力度，真正认识到技术力量乃生命，科学技术是第一生产力的理念和内涵，开发出真正性价比高、市场认可度高、养殖户忠诚度高的特色产品，必要的时候可以通过注册专利来维持其权威性。

　　这是在打造产品技术优势和市场终端拉动力的重磅炸弹，也是快速形成企业特色和亮点，让行业尽快认知公司和打造企业品牌的产品基础，也是让经销商与你联手做市场打消其以市场相要挟的根本。

　　（加）在竞争日益白热化，行业全面整合的态势下，将会上演大鱼吃小鱼，弱肉强食的序幕，但是，客观的环境和趋势不可避免，作为兽药生产企业，更不要因此而乱了阵脚，而为了达到自我生存而主动受制于经销商，否则，就算侥幸存活，也终会在市场的战略大战中失去话语权和主动权。兽药企业要做的，是灵活运用多种思维，开拓创新新的营销思路，尽力发掘新的营销模式和手段，可以借鉴业内优秀企业的做法，也可以模仿甚至移植其他行业的营销思路，就像史玉柱将卖保健品的方法成功移植于网游，近来又成功转接到“黄金酒”上。

　　（加）在具体的市场布局战略上，可以抛弃过去全国撒网，遍地开花的旧模式，首先要改变认识，要做好前期的充分的市场调查，在全国区域内，找到与自己公司产品对路的，企业精神相吻合的、适合公司营销思路的区域、并能于未来起到强有力辐射作用的，作为首战场与打前期天下的主战场，集中公司优势兵力，采取媒介宣传、产品推广、技术跟进、企业文化再造、促销策略等诸种方法同时采用的密集式抢夺阵地战略。拿下以点带面的“红色革命根据地”，再将红色之火燃遍大江南北。在这点上，现代兽药企业也不要去迷信所谓的“好市场”和“上量市场”了，要找与自己匹配的，就像女孩嫁人，要找到与自己身价匹配的对象一样。这样，以后的“夫妻生活”更能长久，稳定。

　　针对根据地市场，要改变过去盲目追求短期快速上量，尽快为企业为自己赚钱的急功近利思想，赚钱不是企业和根据地市场早期运作的终极目的。要赚钱，首先要建立一个赚钱的模式，新市场里，就是要试图建立一个与经销商真正合作共赢的利益共同体，不再是以往的利益博弈，而是新形势下的和谐共进，相互坦诚不公，立足实际，以共同为养殖业服务为任务，以长久共同合作发展为导向，达到一赢共赢，一输尽输的利益共同体蓝图。

　　就如马云说过：“一个新的企业或一个新的市场，早期不是考虑赚多少钱，而是考虑如何存活下来，你只有存活下来了，就是前期的成功。”只要存活下来，就有了进一步扩张与快速发展的基本前提和基础了。

综合以上渠道营销中的现状，兽药生产企业必须审时度势，尽快从以下几个方面着手：

　　1.兽药厂家要提高技术服务力量，现在很多企业都有技术服务人员，但大多不被经销商认可，跳槽频率也相当高。究其原因，一是现在的厂家都走此策略，让渠道经销商这个“买方”变得过于挑剔了。另一方面，技术员领域技术素质不高，很多都是从学校一毕业经过短暂的入职培训、一线实践就很草率的“走马上任”了，而且，用技术员，厂家业务人员也要承担费用，这都造成了用人上的急功近利和众多矛盾，加上当前社会人心理过于浮躁，也对技术员心里产生了影响，他们也随着厂家的要求过于追求销量，而不去钻研学术和技术了。

　　针对此种情势，兽药厂必须改变思维，不能急功近利，对于有素质高忠诚度高有发展远见的技术人员，企业应给予培养，或送往知名高校，或送进科研场所甚至大型养殖公司进修锻炼，与之签订委培合同，学成后在企业服务多少年。
一旦有了精与专的技术人才，让他服务一片市场，同时带领一个团队，切实作为企业业务工作的强大后盾。必要的话，甚至要做到技术人员业务化，业务人员技术化。做到人人学技术、人人懂技术。

　　2.企业进行产品细分和渠道细分。过去，一个业务人员去和能运作一个省，是时代的原因，现今的情况是销量大小跟市场区域大小没有太大的关系，重要的是市场做得是否深入，产品推广是否到位，市场占有率到底有多高。

　　像河南河北很多生产企业，都有众多的销售公司，当前的要务是，让众多的销售公司进行形象细分、市场细分，明确定位，产品体系和侧重点要分开，可以从治疗方向上、剂型上、渠道选择层面上进行，甚至很多销售公司都可以缩小为区域运作公司，进行品牌整合。这就象当年我们的党打仗，集中优势兵力，重点击破，也许比遍地撒网收获的还多，同时不可忽视知名市场的辐射效应。销售经理都去做大区经理去。

　　实质上，一个省运作好的话，销量完全可以赶得上以前把三四十个业务员派到全国去做。

　　另外，产品要精细化。以前，很多人片面以为，企业产品越多，业务人员出去越好卖，其实非也，产品涉及面越宽，力量就更分散。在做产品上，只有专才可能精，去主做几个精细化产品，疾病定位准确些，疗效确切些，一个小领域也会被做大。

　　试想，如果一个企业就4个产品，可以囊括肠道病的诸多方面，那么它只要能在当地市场的肠道病市场的占有率上很显著，销量也不可小觑。

　　3.在具体市场的业务运作上，不要采取过去一个人单打独斗的手段，实行采取团队化运作。一个销售领导者，再配上懂市场懂业务的专职品牌宣传和市场策划人员，再加上几个专职于一线具体业务的工作者和流动技术服务人员，懂饲养管理懂成本控制懂保健预防懂行业态势分析预测的技术工程总监，外聘若干当地市场的养殖界权威和畜牧兽医监管界人士作为顾问和形象代言人。
（本文原载于《兽药市场指南》2009年第10期）

这些问题不光是存在于兽药市场，在其他农资市场也是一样的