中小化肥企业如何抓“小”放“大”？

专题之一

随着国内化肥市场竞争的日益激烈，厂家之间相互倾轧的现象也此起彼伏。我们经常能够听到“化肥市场竞争无序、混乱”的论调。而且，具体到某一区域市场，像“假肥、劣肥冲击市场”这些无序竞争导致市场混乱的罪魁祸首都无一例外地指向了“当地中小化肥企业”。一时间，中小化肥企业成了众矢之的，好像人人得而诛之。

其实，很多中小化肥企业都是有理想、有抱负的企业，身背骂名的主要原因还是很多企业无法找准自己的定位，只能随着市场的起伏而摆动，从而无意间触起了市场的波澜。其实，只要中小化肥企业能认清形势，充分利用自己的优势，懂得抓“小”放“大”，是完全可以为自己正名，并在农资市场上留下自己辉煌一笔的。



你的未来是区域王！

中小企业大多是区域性企业，经过多年发展，必定积累了一定的自有资源。这些资源包括：区域内企业可充分利用的原料资源、企业自身可充分调动的生产资源、区域内的渠道资源和企业自身的政治资源（包括当地政府的政策倾斜优势和当地丰富的社会关系资源）。企业充分调动这些资源，进行优化组合，向区域王的目标进发，将是一个非常明智的选择。

1、构筑产品壁垒。

就目前市场上的化肥产品而言，仍然存在同质化过于严重的现象。我们并不赞成中小化肥企业跟随名牌化肥企业，继续做对自己毫无优势可言的普通配方肥，与已经深得农户信赖的品牌企业的产品争个你死我活。这样，不仅不利于树立企业自身的品牌形象，容易被市场所唾弃，而且对自己的既有资源是一个极大的浪费。

是跟随市场大流，做跟风产品；还是审视区域需求，做自己独有的产品？

顶尖认为：结合自身研发优势，在本区域构筑产品壁垒，实施利基战略，将帮助企业脱颖而出。

各区域内的中小化肥企业凭借自己对本地种植结构、农户用肥习惯的了解，同时结合自己具有原料优势、生产线及时转化优势以及与当地农技服务部门的合作优势，将主要精力用在新产品研发上。

比如，全国各地的新农村建设如火如荼，打造专业种植基也越来越受到当地农业部门的重视，这将为测土配方肥和作物专用肥的发展启动一个相当大市场空间。中小化肥企业，若能够抓住这次机遇，全心全力将自己家门口的市场做深做透，将是树立自己品牌、赢得信赖口碑的不二选择。

再比如：企业的碳铵受到本地农户的欢迎，那么，企业就在满足市场对碳铵需求的基础上，进一步开发具有更高附加值的测土肥。企业在农户心目中的地位就会逐步地稳固起来。

2、构筑企业形象壁垒。

我们发现，很多中小化肥企业的理想是很远大的，动不动就是要在几年内发展成为“国内XX企业”。

是胸怀广大，要“诚待天下”；还是埋头做事，真心为了本地农民？

顶尖认为：充分调动自有政治资源，打造区域专属企业形象，实施本土化操作战略，将实现企业的盘踞梦想。

对于有理想的企业，我们非常尊敬，但是，我们仍然建议大多数中小企业能够直面现实，埋头做事，先做成本区域内的王者。

因为化工企业的产值高、地位重，而且，由于历史的原因（上世纪五六十年代以来，响应国家加快发展化肥行业的要求，几乎每个县都有自己的氮肥厂，这成为当今中小化肥企业的主要来源），中小化肥企业都会受到当地县政府、市政府的重视，享受各种各样的利好政策。企业可利用这些政治资源，向“XX地万村千乡化肥定点生产企业”、“XX地农户信得过化肥企业”转变，并通过与当地农业部门的合作，为当地农户提供对应的产品和更加周到的农化服务。

真心为了一方农业、真正取得一个区域内农户的信赖，不仅仅是历史赋予中小化肥企业的使命，更是企业构筑形象壁垒，使其他大型企业很难与自己竞争的坚强后盾。

3、构筑渠道壁垒。

一个让企业更好地生存的方式是，构筑渠道壁垒。而进行渠道拓展的一个有力武器就是成本优势。各地的中小化肥企业依靠自己的区位优势，不仅能使自己的生产成本更低，而且能使自己的物流成本更低。相信没有一个经销商、零售商能够拒绝利润空间大、送货又非常及时的化肥产品吧。

是每年焦头烂额跟其他企业争夺物流资源，还是做好脚下的市场渗透？

顶尖认为：充分发挥生产地区位优势，实施脚下生根战略，将为企业开创一片蓝天。

经过多年的经营，企业在本地积累了深厚的人脉资源，对本区域内的渠道资源应该也是了如指掌。这也对企业做深做透本地市场提供了便利。我们知道，中国商人很重视的一点是关系，有些关系搞得很好的厂商之间，即使经销商不怎么赚钱，也愿意陪着厂家玩下去。企业应看到关系的重要性，为当地的经销商不仅提供能赚钱的产品，同时提供更加深厚的友谊。这样，利用自己的区位优势所构筑起的渠道壁垒，将能够把外地的很多化肥产品坚定地拒之门外。

我们在江西调研的过程中，发现金溪市场60%的化肥产品被当地企业开门子和贵化两家牢牢占据，外省的产品几乎销不动。尤其是贵化的产品，经销商说他们在销售旺季只需一个电话，三个小时内货就可以送到店门口，这大大地减轻了经销商的库存压力，受到他们的极大欢迎。所以，当施大壮每年卖到6000吨的时候，其他的名牌肥料还在300-500吨之间徘徊。

“在XX地，我是王者”，当很多焦头烂额的中小化肥企业能够有一天喊出这样的口号时，农资竞争的成熟时代将无比瑰丽地呈现在我们面前。中小企业也凭借“强龙难压地头蛇”这一千古传承的至理名言而过起真正属于自己的滋润生活。

专题之二

随着国内化肥市场竞争的日益激烈，厂家之间相互倾轧的现象也此起彼伏。我们经常能够听到“化肥市场竞争无序、混乱”的论调。而且，具体到某一区域市场，像“假肥、劣肥冲击市场”这些无序竞争导致市场混乱的罪魁祸首都无一例外地指向了“当地中小化肥企业”。一时间，中小化肥企业成了众矢之的，好像人人得而诛之。

其实，很多中小化肥企业都是有理想、有抱负的企业，身背骂名的主要原因还是很多企业无法找准自己的定位，只能随着市场的起伏而摆动，从而无意间触起了市场的波澜。其实，只要中小化肥企业能认清形势，充分利用自己的优势，懂得抓“小”放“大”，是完全可以为自己正名，并在农资市场上留下自己辉煌一笔的。



特色，挑战的“保护色”

面对大型农资企业在全国市场叱咤风云的强势气场，很多有理想的中小企业，往往在实力逐渐增强后，不满足于本地市场的规模而探索“走出去”的战略。那么如何在强手林立的农资行业中，稳健地跨出自己盘踞的“山头”，去争取更加广袤的“林海”呢？

我们认为，依照自身特点，形成自我特色，将为中小企业的“走出去”战略提供更大的可能性和可行性。可以说，自我特色是实力较弱的企业与大企业叫板的“保护色”。

1、形成自己的特色经营模式。

自2009年以来，国家关于资源结构调整的政策就层出不穷，2010年的政府工作报告更是将“低碳经济”作为国民经济发展的重要部分。从中，我们能够解读出化肥行业的未来趋势将是调整产能过剩、资源更加集中、配置更加合理的过程，这必然使更多中小企业关闭生产线或者被兼并。

是进行独立发展、饿死也不求人，还是与成功者分享既得利益？

顶尖认为：让专业的归专业，利用自己的资源优势或生产优势，与其他流通企业或者大型外扩型企业合作，将不失为一个明智之举。

企业应根据自身的实际情况和政策导向，对自己进行清晰的定位，谨慎做出“狠心拼命、勇闯天下”的“豪壮”决策。

我们更倾向于：中小企业依据自己的资源优势、生产优势或研发优势，与更多已经取得成功的大型企业合作，谋取共同的辉煌。如：企业可利用自己的矿产、原材料优势，向下游产业链的大型复合肥企业提供原料，做一个优质、专业的原料提供商；企业可利用自己的区位优势和生产优势，与大型流通企业合作，做专业的OEM加工企业；企业可利用自己的科研优势，与大型生产企业合作，借助其生产能力和营销能力，使自己的优势得以最大化发挥。

另外，各个地域、产业相关的中小企业也可以进行联合，进行资源的互补、优势共享，这也充分符合国家产业调控的导向。这一方面，山西阳煤丰喜集团的成长也许能够给我们一些启发。丰喜的前身是临沂化肥总厂，一个在当地稍具名气的县级化肥厂。1998年，闻喜、临沂、新绛几个临近的化肥厂进行联合，成立丰喜集团。十年的发展，让几个名不见经传、有些甚至几乎要倒闭的化肥厂，一跃成为中国百强、山西30强的大型化工集团。2008年，丰喜与阳煤集团又喜结良缘，共同向打造晋东南煤化工基地和千亿丰喜的目标迈进。对于更多的中小企业来说，这也许是一个传奇，但是，其集中资源、优势互补、坚持不懈、步步为营的发展精神，值得我们学习。

2、形成自己的特色渠道模式。

中小农资企业，很多都有这样一个冲动：一个新产品上马，立马派出业务团队全国市场摸底，能拉拢几个经销商就拉拢几个经销商。像这样广泛撒网、随机收获的渠道拓展模式，我们并不赞成。因为，这样会让企业的战线拉得很长，结果是每个区域都有经销商，而每个区域的销量又起不来。企业在当地市场建仓库划不来，这就导致物流上的延误；企业在当地的单位营销成本过高，这又导致经销商的抱怨和销量的疲软。这种恶性循环最终会拖垮企业。

是广泛撒网、随机收获，还是集中一点、强力爆破？

顶尖认为：稳扎稳打，逐步培养，建立样板市场，伺机突破，将更能促进企业的健康稳定发展。

企业根据自己的产品优势、价格优势和地域优势，选择最为利好的区域市场，先建立样板，集中一点强力爆破，然后在此基础上进行复制扩展。稳扎稳打、逐步培养，将有助于实力相对较弱的企业建立自己的强势渠道。

关于渠道模式，我们多次强调，国内市场将更加注重连锁、联盟性质。比如，我们策划的惠农联盟，比如两年前已经开始运作的盛世兴农，都是这样的体制。但是惠农联盟与盛世兴农有着本质的区别。盛世兴农比较注重资本运作，形成大的资金产业链条，产品几乎全部靠OEM来支撑。相当于经销商联合起来，向厂家要产品。这种模式比较超前，但在可预见的三五年内，将难以形成主流模式。因为目前，不论是厂家还是经销商都处在一个变动的时期，各方守住自己阵地的决心和努力都还比较强大，所以，它在市场中仍然受到传统化肥企业的抵制。但是，他们做出的努力还是值得我们农资行业的同仁们尊敬的。同时，我们能够发现，由企业发起的终端连锁（渠道深化改革）、由经销商发起的终端连锁也在如火如荼地发展。惠农联盟就是由企业发起的终端连锁。它的好处在于，能够使渠道资源较为匮乏的企业有一个缓冲期。在开始的时候，它是一个松散的联盟，集合经销商的资源优势推广企业的产品和品牌，一旦市场允许，它将迅速占领已经培养适时的终端网络，最终为厂家所用。

总之，适合中小企业发展的渠道模式还有很多，仍有待于我们根据自己的实力进一步探索。

3、形成自己的特色产品结构。

很多中小企业也容易走入另外一个误区：总是想充分发动自己的产品生产线，将市场上有需求的产品逐个生产出来，然后拿出去跟别人去竞争。产品丰富，在一定程度上能够降低营销风险，这是很多企业的考虑。但是，产品过多，将成倍地增加企业的营销难度，这却是很多企业忽略掉的。

武术搏击中有一句话：“避其锋芒、剑走偏锋”。给我们企业的思考是：我们能否避开自己产品与大型企业名牌产品之间的正面冲突，去发现被忽略掉的产品空隙，然后异军突起呢？事实上，由于国内土壤结构、气候情况、种植习惯的巨大差异，农资产品的需求差异也非常明显，同时，国内农资市场的产品结构还没有达到极大丰富，这就为我们广大的中小企业留出了很大的创新空间。

是在丰富的产品线中处处厮杀，还是剑走偏锋，开辟一方自己的天地？

顶尖认为：收缩产品结构，加强科技创新，让力量集中在一个拳头上，才能出奇制胜，瞬间克敌。

仔细研读市场分布，全面掌握作物营养需求，深入了解农户种植收益情况，将为我们的企业做出正确的产品抉择提供一个有力的参考。我们在服务湖南永利的时候，在市场调研中发现了农户的饥渴性需求——破除土地板结，增加土壤肥力。顺势而为，我们建议厂家开发了针对性很强的“活土疏松型新一代复合肥”，结果，在市场上受到农户的广泛欢迎。

再比如近几年迅速崛起的金正大国际。2002年的欧洲之行，让金正大的决策层敏锐地意识到缓控释肥在未来肥料行业中的巨大发展潜力。于是，金正大与山东农大通力合作，潜心研发，经过四五年的发展，终于登上了国内缓控释肥的王者地位，并于2009年成为制定缓控释肥行业标准的领头企业。这又是一个凭借产品创新实力赢得市场的传奇。

在市场观察中，我们也发现，现在有些水产养殖户开始往鱼塘中撒复合肥以增加鱼塘水的肥力，于是，当地的复肥企业开始研制和提供鱼塘专用复合肥。这就是一个未被开辟的新的市场空间。这些事实，都告诉我们产品创新对于中小企业的重要性。

产品创新是产品结构调整的生力军，能够帮助企业赢得更大的销售利润，同时，企业针对产品结构的发展策略也非常重要。有了好的产品，要有更加适用的培养机制。把企业80%的营销实力放在20%的拳头产品上，让其带领企业打好每一场市场攻坚战，将使众多中小企业获得突破性的发展。



总之，农资市场的火药味是越来越浓，中小企业与大企业的争夺之战也是越来越激烈。战场就是敌进我退、敌退我进的博弈过程，知己知彼，方能百战不殆。至于双方对弈中间的迂回策略，丰富的中华历史已经给我们上了很好的一课。企业如何利用好更多的策略，让自己的实力更加无法被“挑战”，将是另外一个课题，也仍然需要我们相互交流、长期探索。

火药味越来越浓,人力投入越来越大,效果越来越差!

竞争激烈啊，这种时候拼的就是企业的综合水平了。

每个市场都是这样的 不光是化肥啊

现实总是这么让人无语

拼到最后 剩下的就是实力型企业了 对市场来说应该是好事吧

是的，起码也算是整治了一批混乱的市场。