农资渠道商的趋势

                                                                     农资渠道商的趋势（上）
                                 作者：刘春雄 来源：191农资人 日期：12-07-31

由卖单品项转向全品项销售

    农资产品的全品项销售是农资销售的趋势之一，那么为什么要进行全品项销售呢？因为只有全品项销售才能实现全年度销售，只有实现全年度销售才能养得起销售队伍，只有养得住销售队伍才能够做好服务。而服务是现在所有销售必不可少的。但是服务是有前提的，养得起人是做好服务的基础。现在，服务变得越来越重要，所以人就变得越来越重要，因此一定要实现全品项销售。

由季节性销售转向全年度销售

    全年度销售在南方问题不大，但在北方比较不容易。但北方的难主要指农药用药的季节很短，不代表销售的季节很短。淡季是销售工作的淡季，旺季是发货的旺季。但是我们现在很多企业，旺季做销售，淡季没事干。

    如果旺季才去做销售，其实已经晚了。旺季发货，淡季应该做销售。全年度销售是解决赊销问题的一个好方法，而且把人员的费用摊薄了，我们就能招得起人、留得住人了，这也是一个趋势。有的做得好的是厂家主导的，有的是经销商主导的，零售商主导不了。

由卖产品卖价格转向卖方案卖价值

    我卖的是增产，不是药，不是肥。这如何去做呢？

    首先，我们要敢于卖好的。农民买产品具有盲目性，他不知道哪些是好的，那就买便宜的了。

    其次，卖农资就是要卖配方，就像看医生一样，我们应该根据实际情况卖处方。这种方法厂家不一定能做到，但经销商可以做得到，它可以帮你锁定客户。陕西有一家农资企业，把主要作物的病虫草害做成一个解决方案，做成一个处方来卖，好比医院大夫开的药方一样。我们由卖产品，比价格变成卖价值、卖产量，卖投入产出比。

    第三，是全品相销售，即提供给客户一组产品而不是单个产品，即是为客户提供一套解决的方案。这肯定是属于技术营销的范畴，技术营销的核心就是帮助农户解决增产的问题，技术营销的根本问题不是搞技术培训，而是解决增产问题。

                                     农资渠道商的趋势（中）
                    作者：本站编辑 来源：191农资人 日期：12-08-01

由广泛小户服务转向大户重点服务

    经销商商应当重新定义一下客户是谁？客户一般由大户和小户来组成，一定要重点抓住对大户的重点服务。一般来讲，大户相对来说更容易服务，因为大户的专业程度更高一些，更容易交流和沟通，而小户更在意的是价格。所以在目前大户还比较少的情况下，在很多经销商和零售店还没有意识到大户非常重要的情况下，若能每出现一个大户就能牢牢抓住，就能把对手屏蔽在外了。

    大户的特点就是忠诚，大户一般是不敢随便更换农药的，他最害怕的是风险，最担忧的是价廉物不美。

美国的农场主都是轻易不换药的，因为他们有几千公顷的作物，随便换药风险非常大。海南很多大户，对于一些新药也是从来不会轻易用的，在大规模用之前都是先进行小范围的实验，效果好了之后才肯大范围应用。而小户则正好相反，他们换药非常频繁。

管理人才由全能培养转向发展专才

    以上所有的趋势都没有这个趋势重要，因为以上所有的服务都需要人来做，而对这些人的管理就非常重要了。你越是希望你的员工什么都能干，员工就会越是什么也不会干。一个经销商要做大，人员不断的增加，就要求员工一定要专业分工。专业分工有两个好处：第一，专业分工会使学习速度加快，更容易学会。若是要求什么都会，那么学习起来就非常难。第二，专业分工学会专门技能后，如果离职就没有用处了，这样就能保证员工的稳定性。对于人才来说，如果不是专业分工的人才，越是能干，跳槽越是频繁。而专业分工的人才，越是能干越是不敢跳槽。所以说对人才的培养，不要把人培养成全能，而是要把他培养成专才。最终企业内部的人才都是一种专才的情况下，就像柳传志所说的那样“瞎子背着瘸子”的情况，这就是团队。

    如果没有团队，你所有的设想都是白想。对于很多经销商来说，营销的的方法很容易学会，但有一项往往很难学会，这一项就是团队的建设。在一个团队中，如果个个都精明强干，这个团队一定会散伙。而一个具有专业分工的团队，往往是稳定的和高效的。所以说对于团队的管理是对经销商来说是一个巨大的挑战和考验。目前凡是做大的经销商都是在管理这个问题上做得比较好的。

                                        农资渠道商的趋势（下）
                      作者：本站编辑 来源：191农资人 日期：12-08-02

经销企业如果在人的管理上没有突破，那么所有努力都是白费

    在很多大的经销商企业里面最稳定的业务员往往是结过婚的女同志。女同志在结婚生子之后，希望的是稳定和安全感，所以很多大的经销商的骨干往往是结过婚的女同志。而且女同志到了一定年龄后，其心理承受能力要比男同志强，干的往往比男员工要好。而那些越是干的好的男员工，越有一种出去闯一闯的冲动，反而不能稳定下来。

    给的工资高并不一定能留住人。因为给再高的工资，员工也会有更高的期望值。能留住员工的是提高员工的安全感，而高工资并不一定能带来安全感，更能给员工带来安全感的是企业的福利。

    企业的福利有以下几个方面：

    第一是物品。企业的福利往往是代表的是东西，比如有一个公司每个月有20块钱的福利，我建议这20块钱可以买卫生纸、洗衣粉发给员工，这样员工会天天用，天天能记起公司提供的福利。第二是旅游。还有很多公司每年都会带员工旅游一次。其实这个旅游在很多情况下比钱重要，很多时候旅游甚至比公司发的物品还要重要。第三是培训。从企业对员工的培训也是企业福利的一种体现。

    所以，那些员工稳定性高的不一定是收入高的，而是安全感强的，安全感来自于福利。这是中国特有的国情。
    农资经销企业如果在人的管理上没有突破的话，所有的努力都将是白费。而现在若没有把一支队伍拉起来，还是靠老板去做销售，只能挣自己的一份辛苦钱，也不可能做大。管理的关键在于效益和效率，而员工的效益和效率在很多情况下是由老板决定的。

    同样一个人，同样的辛苦程度，管理好了，效率能提高三倍。比如，员工是几点钟是开始出去送货的？是头天晚上装货的？还是第二天早上装货的？很多比较好的农资经销商，都是头天晚上把货装好，而做的不好的都是上班才开始装货，这就是管理。人的管理，是决定是否做好的关键。

由多品推销转向大单品上量拉动

    现在的农资产品经销不是少了，而是太多了。这样导致很多老百姓根本记不住你具体有哪些产品。举个例子，前些年统一方便面的品类非常的多，但是其销售额并不大，仅仅在方便面的品牌中排第五名。第一是康师傅，第二是华龙，第三是白象，第四是河南的食美特，统一排第五名。食美特有20多亿的销售额，而统一虽然牌子非常的有名，但其方便面却仅有十来个亿的销售额。主要原因是其产品线非常多，但没有突出的产品。而现在好了，去年仅其“老坛酸菜面”一个品种就卖了35个亿，其整个的销售额是50个亿。“老坛酸菜面”一个品种把其他产品都带了起来。所以说，农资产品也是如此，若没有一个打得响的产品，死的往往是一地鸡毛。所以说，你一年最好只推一个产品。而且在一个地方也一定要由多个的经销商来卖同样这一产品。也就是说我们的产品保护政策是在推销产品，而我们的产品都卖是在拉销的，即量大的产品是不考虑产品保护的。所以，要在众多的产品中拿出一个产品迅速打响，然后你会发现很多人会来找你。一个产品卖起来后，会带动很多产品的销售。

    总之，那些靠简单的零售商，简单的加一点利润来推销的时代已经过去了。而这种大单品上量模式也是一种发展趋势。