“诺普信、海利尔”的经营模式还能走多远

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“诺普信、海利尔”在中国农药行业中算得上是两个“标志性农药企业” 。这两个公司可以说是兵多将广、人才济济，而且管理也比较规范。他们产品众多、网络齐全，其销售额在中国农药行业中可以说是名例三甲。他们意识超前、敢想敢干也敢吹。毫不夸张讲，诺普信、海利尔是国内中小型农药生产企业所追求的心中偶像，也是国内中小型农药生产企业所追求的目标。

然而，“诺普信、海利尔”这两个企业经营之道真的象外界宣传那么完美吗？答案是置疑的。

其一、这两个公司有一个共同的营销模式，就是用先进的管理理念，实施原始的销售方法，他们的营销策略就是“县县放火，镇镇过刀” 犹如关东军扫，说白了，所谓销售业绩是用“人堆”出来的。据农资人论坛网友sarah-nf报道：诺普信公司2010年销售人员为3500人，销售额是13亿元。我估算了一下，诺普信公司2010年人均销售37、4万多元，就算这个数据没有吹泡完全属实，那么扣除公司宣传推广费、员工工资、生产费用、财务费用、隐性费用、贷款利息、产品研究费用、领证养证费用、运输费、产品库存消耗等。该企业也赚不到钱。海利尔的经营状况也是如此，只不过海利尔的销售额与业务人员比诺普信相对要少一些。而江苏七洲等一批年销售量在5亿元以上江苏农药企业，其业务人员很少有超过60人的。

其二、这两个公司虽然理念先进、管理规范，但人性化做得比较欠缺，过分强调管理、管理、再管理，服从、服从、再服从。事实上，他们是为了管理而管理，为了服从而服从。而且上管理程序繁琐且又呆板，关键对新员工与新业务人员没有设立适应过度期，使基层新员工与新业务人员一下子难以适应新环境，所以造成了这两个公司的人员流动大得惊人尴尬局面，据农资人论坛网友sarah-nf报道，诺普信十年内流失2000人。而江苏七洲等一批年销售量在5亿元以上江苏农药企业，其业务人员十年内流失率很少有超过5%的。

从以上二点我们可以看出，“诺普信、海利尔” 虽然名气大炒得火热，但他们的产品结构与营销方法，以及务实等方面与江苏农药企业还是有一定距离的。有人会说：“诺普信、海利尔” 是以制剂为主，而江苏农药企业以原药为主。但网友们一定要记住，企业的一切行为和手段，都是为了企业赢利“终点”，因此，利润与信誉才是维持企业生存和发展不二法则，只要企业能合法赚钱，至于是原药还制剂无关紧要。

其三、靠兼并其它公司来提高销售总量，是这两个公司一大战略。不过这样做有三个缺点，一个优点。三个缺点是：一产品品质不能完全保证；二增加了资金压力；三加大了库存风险。一个优点是，公司整体销售量会有所增加。但由于市场不给力，靠兼并公司来提高公司销售业绩的做法，除了能为上市造势作秀外，没有加分的成分。

其四、摊子过宽、战线过长、品种过多、铺货量过大，是这两个公司经营风险之一，如果在操作过程中稍有失误或意外，必定造成大量的产品库存，别的不说，就库存产品来回运费与返工费就够企业喝一壶的了。

本人认为，如果这两个公司能减少盲目性的扩张、注重资源优化、对产品结构进行调整与升级、拉深拉宽其产业链，把兼并改为市场共享、产品互推、人员共用，并逐步的减少产品重复与人力员资源浪费，全面控制库存与资金沉淀。我想，这两个公司必定能成为中国农药行业真正的龙头老大！

点拨迷津啊，牺牲的事一线战士

是啊，这种发展模式可能是遇到瓶颈了，上市公司诺普信的业务收入已经连续两年下降了，我这小股民亏死了

分析的不错，有很多企业都实行人海战术，都是用人堆出来的

企业在快速发展当中，肯定 有很多不足的地方，只要继续向前冲，肯定能见到阳光，一如邓小平改革，也是摸着石头过河，过了河就好了

现在没有原药的企业是走不远的了

不说话，只感觉好像此贴已是二婚