农资商道连锁战略

产业集中是一个行业发展的必然趋势，农化行业也不例外。资本、研发、经营模式将决定企业的何去何从，经营模式和营销模式将决定企业的生存和命运。

营销进入农化行业应该是1997年开始，之前的计划经济模式或产品供不应求谈不上营销。从1997年----2007年十年间，可以归纳为三个时期，十年磨一剑，这一“剑”是钝是利，只有经历过或者正在摸索的企业和业界人士才能感受。

1997年----2000年是市场销售的混沌期，称为“铸剑”，很多企业和个人都轻松尝到了销售的快乐。这期间市场主要是围绕“产品”做文章，营销体现在包装和广告创新上。

2001年-----2003年市场销售称为“磨剑”期，由于产品的重复无序开发，过多过滥，造成赊欠风盛行。行业是彼单位此单位都在磨“剑”霍霍，这期间市场营销主要体现在“渠道”和产品推广上。

    2004年-----2007年，市场销售称为“亮剑”期，这期间的竞争是战略规划、经营方向和营销模式等综合实力的展现。通过“亮剑”，涌现了一批优秀农化生产和经销企业，为下一个十年奠定了基础。  

这十年农化行业的发展，尤其是在营销模式上无不渗透着农资人的智慧和心血。无论从广告促销到渠道构建，还是从技术营销到终端服务等等模式都是行业汗水和智慧的结晶。但毫不夸张的说，整个行业在十年后的现状依然是：产品同质化严重；经营管理、监督乏力；赊欠成风；库存和应收账款增多等，混乱无根本改变。生产和经营企业的风险在逐年的加大，而此时农资行业的竞争才刚刚拉开序幕。

随着农资市场机制越来越规范，竞争越来越激烈，拼胆量、拼规模、拼价格、拼资源的竞争手段越来越难以奏效。环境的变化必然要求生存于其中的企业在经营思路上进行相应的调整。在全面的竞争环境下，企业的成长路径将遵循着产业发展的一般规律，受制于系统规范的约束，谁无视这种存在必将付出沉重的代价。可以说，在未来几年内，一大批机会导向、运营能力薄弱的企业将从经济舞台上黯然退场，取而代之是一批新兴企业，他们以其卓越的战略和运营体系获取竞争优势，不断引领企业做大做强。

一个企业如果没有战略就像茫茫大海中失去方向感的船只，难以预测会走向何方，甚至随时都可能会触礁身亡；而如果缺少前进的动力，即使方向正确，也很难达到目标。作为农资经销商，在实力逐渐壮大之后，对其未来的发展也可谓雄心勃勃，志在必得。对于发展路径的选择，都把焦点投射到连锁上了。而连锁也确实是农资经销商未来的阳光大道，诸如沃尔玛、苏宁、国美等一流连锁公司的成长路径告诉我们，未来农资企业取胜之道必然维系于三个方面：

一是明确、可行的发展战略；

二是有效的竞争策略；

三是基于战略定位所衍生的高效运营系统。

明确的战略告诉企业做正确的事，而高效的运营系统则确保企业能够正确地做事。

毫无疑问，连锁经营将成为农资行业最具有吸引力和生命力的经营方式，连锁模式将成为中国农资行业最富有活力和发展潜力的模式。而连锁的核心要义在于“标准”。只有通过标准才能实现连锁店面的低成本、快速扩张，只有通过标准才能做到一千家店面一个样。

显见，“标准化复制”是连锁得以高速成长并实现稳健经营的关键技术路径。事实上，连锁经营就是“物流、资金流、信息流”有机整合下经营管理模式的“标准化复制”。具体到农资连锁行业，存在着以下几个共性原则：

首先，农资连锁行业要对供应商的商品资源进行高度整合。为消费者提供一个可以多样化选择的环境；这个工作也只有流通商能够做到，所以农资连锁大势所趋。

其次，农资连锁企业属于资金密集型行业，大型连锁企业每天有上千万元资金在流转，一旦资金断链，则马上会对连锁企业造成致命打击，因此，资金链可以说是连锁企业的生命线。而连锁企业的规模化采购，可以获得质量可靠、价位合理的产品，并且在财务方面可以有较大的操作空间。此是连锁运作核心，量大价廉，产品的品牌效应更易凸显，市场竞争力极强。

第三，农资连锁企业在经营管理中，地域的多元化、商品的多样化、交易的频繁化等特性决定了每天有数以亿计的海量般信息在快速传递，没有一个完善的信息系统平台支撑是无法实现信息快速传递的。因此，要运作大型的农资连锁企业需要打造一个现代化的管理信息系统，对极其复杂而重要的信息流与资金流、物流进行集成，实现跨时空的集团化运作。此是连锁运作关键的咽喉部位，是掌控连锁能否发挥规模优势，做大做强的基础。

第四，连锁经营要求全国任何一个分支机构必须与总部保持运作上的高度一致性，否则，总部无法对其众多的分支机构进行有效管理。常规的做法是总部制定一套标准的管理模式，然后按照这些标准“复制”到全国所有分支机构。各分支机构必须严格执行，对存在的问题可以向总部提出，但在没有批准之前，不可自行调整。

连锁经营的核心就是“复制”自己的经营管理模式，连锁经营能否成功，取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢、“复制”成本的高低。一台好的复印机和一台差的复印机复印一张图片的效果是绝对不同的，所以，选对一种经营管理模式则成了经销商事业取得的成绩好坏、能否走向成功的最根本保障。

农资商道经过其摸索和实践，制定了一种全新的连锁经营模式，其主要是：

1、首先以直营方式迅速有效地开拓市场，建立网络。

实现大规模的加盟不是一朝一夕的事情。加盟模式的关键成功要素在于选择加盟商之前，首先要考察对方是否理解农资市场，是否有与我们一致的理念，是否有良好的商业资信，是否有合适的店面资源和基本的经营管理能力，这里就有一个选择的过程和发生的成本；合作后还要致力于提升店铺的业绩，保持并发扬农资商道的品牌形象，对各个加盟店管理体系的改造和重建，这也是一个庞大而耗时耗力的过程。更为重要的是，加盟店的发展对农资商道自身的物流、结算、信息系统、管理体系等后台建设也提出了严峻的挑战，其中的风险之大可以想见。

综合考虑，在现阶段的市场环境下，从加盟和直营在管理控制和效益的比较上来看，应该首先做好直营，通过直营店来控盘一、二级市场，在建立了这样的能力之后再考虑做加盟店。

2、连锁布局

从竞争的角度来看，构建连锁的星罗阵就好比是对弈围棋，最高的境界乃是在不动声色中未雨绸缪、先发制人——以最快的速度构建好有效的连锁战略布局，并根据既定的战略构想，形成一整套科学的策略体系，以此为操作蓝本，迅速展开、稳扎稳打。

首先是对于目标市场的划分。由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性，按各种经济指标（如城市人口、面积、人均GDP等标准）将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场，针对不同的市场区域采取不同的进入策略。

一级市场：省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。与此同时，在一级、二级市场主要是直营批发，在一级市场设立大区中心，二级市场接受大区的管理。

按照中心城市——旗舰店、地级城市——中心店、县级城市——连锁店，以及乡镇连锁店来规划，分层次进行逐级连锁推广，不同性质的店有着不同的定位：

旗舰店：是为了展现企业形象，在80万以上人口的城市设立。

中心店：贴近消费者，符合大众口味，在人口50万～80万的城市设立。

连锁加盟店：提供就近服务，在人口50万以下的城市或县级、乡镇设立。

其次是独特的扩张模式。先行建立大区中心，然后以这些大区中心为组织单位和据点各自建立连锁加盟店，这样就实现了裂变式的、几何级数的、稳健可控的扩张。

具体而言，横向扩张就是在不同的城市开新店。全国以自然地理区域为依据划分出的七个大区，即华东地区、华南地区、华北地区、华中地区、西南地区、西北地区、东北地区作为基本的扩张区域。然后针对每个地区再细分扩张区域。在这些城市，农资商道的模式是抢占该区农资市场的有利位置，以高质量的单店切入，重新整合当地农资批发零售市场，然后通过纵向渗透进一步扩大战果。

在“横向扩张、纵向渗透”模式的基础之上，由城市包围农村，先自上而下，到每个城市先进核心商圈；就近开发，成片开发的拓展原则，即抓住中心城市，锁定骨干城市、支点城市，控制卫星城市。

在对连锁加盟店的经营管理上，农资商道自行研发出一套会员管理软件，帮助加盟店更加有效的管理旗下零售商或顾客，使其真正做到客不流失、不入二家。

此类连锁模式还可帮助终端经销商实现品牌化经营。品牌是企业的形象，连锁经营在发展过程中，通过实施品牌战略，建立和完善企业的诚信制度、规范经营行为、强化商品质量管理、完善售后服务制度来树立品牌形象。由此来提高市场占有率，改变市场结构。