把脉农资经销商

    厂商之间应该是共生共存的，因为二者是利益共同体。
    知己知彼，方能互惠互利。
    全面了解经销商，摸清经销商命脉，认清经销商所处的发展阶段，是企业需要做的功课。企业要针对经销商不同的发展阶段，采用不同的营销管理方法，通过有侧重点谈判、引导，与其建立不同的关系。
    这是厂商之间的合作之道。
    笔者通过市场调查，深刻看到了经销商生命发展周期，为经销商的管理打下了良好的基础。
    新手型经销商需引导
    我们在山东郯城碰到的一个经销商就是主动联系到企业的。他开农药店已经两年，但是对于这个行业而言，他还是一个新手。这对企业是非常有利的：一是，两年的时间，他已经有了自己的零售店客户，已经有了一个小规模的销售网络；二是，企业更容易培养和操作一个未知的经销商，因为企业说什么，他会听什么的。
    这是一个典型的新手型经销商。这类经销商对企业是仰视的。他们的特点是实力有限、不够专业、需要引导。针对这类经销商，企业应该把专业的市场拓展和管理能力教给他们，帮助他们分析农资市场环境以及他们的经营状况，然后指导他们从企业那里合理配货、对自己的零售商系统化铺货、利用有效的促销方式提升销售量。当他们看到销量上涨、零售商网络扩大时，对企业的信赖度会进一步提升，会更加忠诚于企业。面对新手型经销商，企业就像在一张白纸上画画儿，这比在一张画满画儿的纸上涂改要容易很多。
    成长型经销商要维护
    在山东临沂，我们遇到了经销商张经理。他带领着张家军，不到三年的时间就完全铺盖了三个市区的销售网络，且已瞄准了第四个市区。这个经销商年轻有为，非常有活力。我们在他的仓库中发现了很多厂家的多个品牌。张经理说为了满足不同零售商的要求，他们只能对各个企业的产品进行蜻蜓点水式的全面代理。
    这就是成长型经销商最大特点，即饱满的激情与全力充斥的速度。他们对市场规模有着狂热的追求。然而，他们实现规模经济的方法是通过对各个企业的产品大面积铺盖来实现的。这类经销商往往是企业间相互拼抢的对象。
    成长型的经销商一般对企业的要求比较多，希望企业成为他们拼打江山的后盾，他们同样要求企业对他们忠诚。然而，企业和经销商都是多对多的交叉关系，但是一旦关系没有维护好，对双方都是很不利的。对于企业，他将失去经销商所辐射的市场，而对于经销商，他将再经过几年的努力让底下的零售商对新企业的产品产生认可。因此，对待这类成长型的经销商应该是顺着其发展方向，持着强硬态度来管理和维护彼此的关系。我们要帮助经销商控制发展的速度，帮助他们打城池，更要帮助他们维护好，经营好各个城池。
   成熟型经销商求共赢
    在台儿庄，我们遇到女中豪杰--韩经理。她说话掷地有声，做事非常干练，配合度极高。韩经理率先对自己所辐射的市场进行了整治。她所代理的企业已经减少到十家左右，每个企业的商品品种也由以前的几十种到目前的六七种，并且对零售商采取优胜劣汰的管理方法。我们可以发现她选择的零售商辐射的地方大，而且相互交叉的不多；这些零售商很多都是当地的农业站长，是农业方面的专家，威望很高，影响力很强；最重要的是他们与韩经理的配合度也非常高。这个经销商在经历过快速扩张之后，华丽转身，迅速坐上头把交椅，进入了精耕细作的成熟期。
    成熟型经销商是市场上的实力派明星，他们经过了最初的原始积累，实现了质的飞跃。有规模，更有效益。在市场上，他们熟门熟路，开源节流，不断创新管理，时刻保持着自己的优势。成熟型经销商和企业是站在一个天平的两端，谈判地位是相对平等的。对企业而言，他们是重点客户。同样的，对他们而言，企业也是重点客户。于是，合作共赢成为双方努力的方向。经销商将市场信息第一时间反馈给企业，形成可循环系统，更好的为市场决策提供依据。而企业派驻优秀的业务员队伍，对他们进行全方位的培训，提高他们解决问题的能力，提高工作效率和管理水平。帮助他们管理、维护通路，就是帮助企业建设渠道。互帮互助，互利互惠，何乐而不为？
    衰退型经销商助改革
    与东明的王经理接触的时间里，最大的感受是他的“昔日贵族气质”。他干农药已经十几年，早已经是东明实力最强的经销商。东明县电视台中的农药广告中，他所代理企业的广告就占了三分之二。王经理很早就进入农资行业，挖到了第一桶金。但是，当达到巅峰时，开始慢慢地走下坡路。店铺的销售人员一个比一个懒散、业务员更是没有什么能力、内部管理人员的矛盾非常大，零售商也逐个宣布独立……以前一年五六百万的销售额，到如今已经下降至二三百万。
    衰退型经销商总给人英雄末路的感觉。他们昨日的成功往往成为了今日犯错的资本和失败的借口。然而，瘦死的骆驼比马大。他们拥有很多市场资源，不只是零售商网络，还有政府、媒体等资源。实力虽开始下降，但是影响力还是很大。这也是企业的看重点。企业应该致力于经销商的变革，解决管理和发展上的问题。首先进行全面的诊断，认识造成这种下降的根本问题；然后，制定可行性方案，进行瘦身和健身运动，强力执行。最后，制定新目标，进一步优化管理机构，进行规范化管理，期待再次的腾飞。
    企业在管理经销商时总是从自身角度去“游说”他们服从，因此才会觉得“经销商难管”。然而，方法有限，思想无限。企业只要转变思维方向，从经销商角度去“帮助”他们发展，就会发现经销商也是“通情达理”的。尤其清晰地认清经销商所处的发展阶段、并且摸清关键命脉后，有针对性地、有方法地帮助经销商解决最关心、最致命的问题时，企业就会发现“经销商不难管”了，更重要的是市场业绩屡创新高。有了支柱，企业做大做强也不再是梦了 。(责任编辑：周洁）

收藏了