突破销量增长的极限

    近两年，我观察到一个很特殊的现象，农资行业的龙头企业基本停止了快速增长。前几年还有企业可以达到50％以上、100％的增长速度，现在已经没有了！有人把它归结为这个行业进入了低成长期。事实上，行业的低成长期恰是优秀企业脱颖而出的时候。只有平庸的企业才会把低成长期作为借口。

    各位需要反思这样一个现象。当快速成长的行情不复存在的时候，问题在哪里呢？按照目前的销售模式，农资行业存在着一个销量极限，农药复配单一品牌销量超过6亿的没有，复混肥单一品牌超过50亿的没有！所以，这就说明我们的发展模式遇到了极大的挑战。为什么会出现单一品牌的销量极限？找到原因，我们就能找到办法。

    企业的销量从何而来？

    截至目前，我们发现，农资行业销量大致有这样几种来源：

    销量来源1：市场重心下沉。

    市场重心下沉能带来什么样的效果呢？它能保证重心下沉一次，企业可以连续3年销量增长20%以上。但是目前的现状是，市场重心已经到底了，大多数厂家的经销商已经下沉到县级了，甚至已经做到了终端，因此通过市场下沉带来的销量空间没有了。

    销量来源2：区域市场的扩张

    一个企业的市场大致是这样扩张的，先在某一个省，或者几个省形成核心市场，然后才是外围市场。核心市场占一两个省，销量占总销量的70％-80％，广大的外围市场只占整个销量的20％-30％。通常大家会感觉核心市场越来越好，外围市场因为恰恰是别人的核心市场所以会越来越难。也就是说，很可能以后差市场永远都是差市场，好市场还有可能被别人突破。不论农药还是化肥，能够同时在五个省以上做到核心市场的，目前还没有。从这个意义上说，区域市场的扩张带来销量增长的空间已经很小了。

   销量来源3：客户平均销量增长

    客户的平均销量增长是多少呢？以农药市场为例，在一个有效的市场内，平均卖到40万已经不错了。一个企业销量的极限，以复配产品来说，中国有2860个县（区），我们按3000个来算，其中还有一半区域是不适合做农药的。所以，有市场价值的按1500个计算，如果单一品牌可以有超过1500个客户，就一定有交叉地带。那么目前，超过 1500个客户的企业有没有？大体上没有。因为大企业销量好，客户太多容易产生冲突。小企业可能有做到1500个，大企业反而没有。如果你有1500个客户，每个客户的销售额按照40万计算，企业单一品牌的销量极限就是6亿元。

    销量来源4：多品牌运营。

    在客户平均销量难以全面提升的情况下，许多企业尝试通过多品牌运作实现客户交叉覆盖。

    现在农资行业的龙头企业哪个没有做多品牌运营？少则两个，多的有七八个吧。

    第一个品牌做到极限的时候，再也做不下去了。所以，企业就想做第二个，第三个品牌。而且第二第三品牌的市场首先保证是第一个品牌的好市场，这样会导致兄弟打架，其结果是1+1＞1，销量增加了，但是不等于2，一个品牌的销量可能是6个亿，但是两个品牌的销量可能只有8个亿，10个亿。一般来说，第二个品牌不会超过第一个品牌的50％，第三个的销量就远远低于这两个，连50％都达不到，第四个品牌则会更低。所以，多品牌运营的好处是有，但是多了不容易养活，建议运作多个品牌的企业缩减品牌。既然单一品牌销量的极限是6个亿，同一个厂家成功运作多品牌的极限是2～3个，那么从这个意义上说，农药制剂厂家目前的销量极限是12～18个亿。这种现象，在其它行业也是存在的，但在其它行业可能会有某一个企业脱颖而出改变这种现状，而我们农资行业还没有这种情况出现。

    销量来源5：资本运作--并购。

    单品牌销量无法突破了，多品牌预示着多样化，那么，我们能做什么呢？买销量！通过资本整合的方式去买销量，把别的销量合并到一起。很多上市公司热衷于这样运作。

    但实际上，中国的农资企业还没有到资本整合的时候，已经开始了资本整合，这是不符合发展规律的。目前整合过的企业，未来很难预测。

    今后市场空间：提升客户平均销量

    找到了销量的五个来源，我们再来分析一下今后的市场空间在哪里？现在的农资企业应该怎么办？

    从我们分析的上述五个销量来源的情况来看，通过市场重心下沉来获得销量增长的可能性基本没有了，通过区域市场扩张带来的销量增长空间也不大，第四项通过多品牌运作来提升销量基本上也已经见底，因为多数企业都在做，而效果并不是那么显着，第五个来源资本运作则是少数企业的专利。所以，要突破销量增长的极限，主攻方向就是要提升客户的平均销量。

    那么，我们对客户的平均销量提升来分析一下。

    对于农药行业，如果一个客户的平均销量低于5万元，是没有价值的。一个客户产生了多少销量，业务员拜访了多少次，发货量是多少，退货量是多少？低于5万元销量的客户，对企业的贡献基本上是负的。

    那么，要把销量做大，是经销商的任务还是厂家的任务？事实上，一个企业做到一定规模的话，就不会一味等着经销商自己进步，而是经销商如果不进步，企业会带着他进步。

    对处于广大农村的经销商来说，我们如何逼着他进步？如何使经销商把每一个起步市场做大？

    我曾经讲过这样一个话题：经销商如何做大做强？如果这个行业真的要出现优胜劣汰，大的越来越大，小的最后就没有了。那么，这个时候一定有一个企业在整个营销模式上是值得推崇的，而不是像现在很多业务员仍然去找经销商给点政策发点货，这是一个恶性循环的模式。所以，我们突破销量增长的一个主要方向就是--如何带动整个销量的增长？

    有一些小的厂家，资金并不雄厚，但却能把一个县级市场做得很大。那么如何能把一个县级市场做得很大，并且让这个模式能够复制？这才是我们突破销量增长极限的一个重要门槛，不解决这个门槛，小厂家还有路，大厂家就无路可走了。

    解决这个门槛的一个关键问题就是，县代铺货赊销压货的模式，一定要发生变化，要把我们的推销模式变为一个终端服务。

    目前有一些企业已经在集贸市场取得了成功。那是少数个别经销商的成功，有些厂家还没有这个意识去做。在其它行业，在这样竞争僵局这样一个阶段，总会有某一个企业出来带动整个行业的发展。这就造成了大的更大，小的还要小。所以，我认为目前这样一个行业销量增长的极限，这种竞争的僵局状态，也是一个短暂的状态，取决我们这个行业有多少优秀企业能够迅速突破这个竞争僵局，然后很多企业就够迅速跟进，这个行业就能快速加快洗牌。