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联盟版主发表于: 2013-8-16 17:12:32 | 显示全部楼层 |阅读模式

《农资经销商》杂志社总第73期封面人物：
                                                   中医施肥健体栽培
                                                                                                                                          采访|张淼
记者问：袁经理您好！您是怎么与农资行业结缘的？可否分享您在“农歌”这一连锁品牌经营管理过程中的心得和体验？
袁拥福：我们也愿意把自己在本行业的心得来与同行交流与探讨。我本来就是学农的，毕业后也是进入到种苗方面工作，后来服务时就觉得要做农资。我们“农歌”是一家专注于广西农资连锁加盟事业的农资连锁公司，现在公司对于分公司的管理都是远程联网的，包括财务都是用K3系统，也有自己的OA办公系统。
记者问：由此看来，袁经理的管理系统十分规范。公司成立之初就在做连锁吗？“农歌”农资公司是袁经理个人独资的吗？公司成立是哪一年？
袁拥福：我们广西农歌农资连锁有限责任公司是广西红日农业连锁有限公司的子公司，我既是股东也是职业经理人。
“农歌”成立于2005年。成立之初，“农歌”并没有做连锁。当时广西红日在广西已做到了第一。后来集团决定借鉴海利尔同奥迪斯等以便充分的利用网络，就决定再成立“农歌”连锁品牌，我就从红日来到了“农歌”。
记者问：公司刚成立的时候市场环境怎样？“农歌”的销售网络是覆盖整个广西省？
袁拥福：还比较好，但那个时候水稻药都是玻璃瓶的，10元以下的每瓶价格。网络现在是整个广西了。
记者问：您刚才讲到，公司刚成立的时候并没有做连锁，当时公司的定位是什么？后来是如何向连锁转变的？向连锁转变的过程中都做了哪些关键性工作？
袁拥福：我当时主抓水稻市场，当时口气很大，想做广西水稻最专业的农资提供商，所以提出了要根据水稻田的整个生态环境变化来选择不同的用药配方。后来水稻市场年年萎缩就开始向连锁转变。因为单靠产品或作物专攻取胜只是战术性的，无法支撑一个公司持续性的发展。
在向连锁转变的过程中就要考虑管理的流程化以及品牌的打造。同时技术队伍的全新建设。没有技术服务的全面提升，品牌的含金量不高，没有人会加盟你。
记者问：这个转变用了多长时间？
袁拥福：这个转变时间不长，我们用一年时间就全面转型。因为本身我在集团里面也是发展连锁的，有这方面的经验。
一做连锁就开始全面向作物营养科学方面和除草剂上面发力。在做农资的过程中因为爱好中医，就发现现在作物的许多病虫害并不是农药或植保能解决的，这种以暴制暴的恶性循环只会给农业和食品安全带来灭顶之灾。从食品安全的角度和土壤健康的角度，我全力探索一种中医施肥、健体栽培的全新农业管理方式，主要是针对作物的亚健康和土壤的亚健康，也就是中国农业后化肥时代的机遇和挑战。这个过程走了5年，现在终于得到大多数经销和种植户的高度认可。
这是“农歌”从技术创新层面开拓了市场，“农歌”刚开始是以高端水稻市场定位来做市场，后来则以技术创新来开拓市场。
《黄帝内经》云：阴阳不调，百病乃生。物必自腐而后虫生。所以我们不能把植保同施肥管理分开出来。
记者问：袁经理觉得要想把连锁做好需要把握哪几个关键的问题？
袁拥福：产品线的完善只是基础。把握好经销商同“农歌”合作有没有利润和具有持久利润的问题。在商言商。产品线的持续更新与时俱进。这也要求我们对未来要有敏锐的市场洞察力。企业持续的提供优质服务的水平。以及人员团队的打造。加盟商队伍平台的打造。经销商也是各有各的特长，整合好让这个队伍作为“农歌”员工的一部分，自动自发，也是连锁的一个关键。
核心是企业文化和服务模式，而这一点是大部分的公司所不具备的。硬件比较好办，更重要的是软件。服务成本是相当高的，服务机制的建立、服务文化的建立和传承都非一天一年可以建立起来的。要靠规模销量来支撑。要溶入企业的文化血液里面去。不能有投机的成分、不能有短期见效的心理。但现在不少靠国家政策、靠投机这个永远是搞不好。我们把大部分的连锁公司都调查过。做得要比一般的批发商辛苦多了。
记者问：为什么没有考虑其他的连锁模式？在发展连锁的过程中有没有遇到连而不锁的情况？
袁拥福：连锁仅仅是硬件的（证件）这只是连的部分，真正要锁得住还要靠“农歌”的品牌含金量，含金量包括“农歌”的市场定位、产品、服务水平、管理平台等。我们的市场定位水平也要不断的与时俱进。连锁也有跟得上形势的，也有跟不上形势的，跟不上形势的没有跟上公司发展步伐的只有被淘汰。所以我们每年也有一个5%左右的淘汰率，当然也要不断的发展新的网络。我觉得我现在做这个中医施肥、健体栽培模式就像倡导中医一样艰难。
记者问：什么是“中医施肥模式”？
袁拥福：西医见效快又有钱赚，中医见效慢赚钱又少，当然这就要求我们要不断的提高自己的配肥水平。我们现在倡导“化肥+中微量元素肥+有机肥+生物肥”的四肥合一的模式。但这个模式如何在不同的作物不同的区域不同的年份让农民看得到立杆见影的效果，要靠经销商的水平。就象中医水平高也可以有西药一样快的效果。
我们经常说施肥的“木桶原理”，我们服务人员一定要找到最短的那一块，而那一块木板又一定要是农民最关心的核心问题，我们找到相应的产品组合（就象中药配伍一样）。
打个比方，南方的水稻不是很缺有机质，这个时候补充有机质其实效果不是很明显。但水稻很缺中微量元素如硅、锌、硼等。你去补充，见效相当快。
记者问：如果加盟“农歌”是不是就要参加接受“中医”技术服务的培训？
袁拥福：要。我们有自己的网站和自己的专门刊物《“农歌”通讯》会系统地介绍。加盟商刚开始不相信，后来眼见为实也是相信了。一定要给经销商带来不一样的增值服务，多赚钱，占有更多的市场份额，经销商不认同“农歌”也不可能了。利益驱使是否也是连锁成功很重要的一面，要让加盟商获利，而品牌、技术服务等也是在为商商合作共赢而服务。
我们刚刚在玉林召开了“玉林“农歌”夏至节交流会”，要经常与区域性的客户进行观摩学习交流，形成一个开放式的学习提高平台，同时把“农歌”的进展情况互相交流学习。这个也是客户无形当中从“农歌”获得的利益。
我们不仅是挤占加盟商的市场份额，更多的协助加盟商如何更好的抢占当地乡镇市场的份额。5年前我同经销商夸海口：同“农歌”合作，让你卖尿素都赚钱。现在这个口号大家还口口相传。我们所做的是如何把农民浪费掉的尿素提高利用率，利用率提高了，农民与经销商以及我们三赢。一定要让农民得利益（大头）经销商也得大部分的利润，我们得小头。
现在这个行业看得见的市场机会大家都去抢，没钱赚。但农民的隐性需求没有多少经销商去关注和引导。有些市场要去培育，要投入要有长线思维。

记者问：邀请培训机构的专业讲师进行培训吗？
袁拥福：我们集团本身都有这样的文化氛围地。有时是我，有时是其他人，我们很少请培训机构，我们认为不少的培训机构有时误导，同我们的营销理念和做法不一致。当然我们也会买一些碟片来学习，我们本身也是在不断的充电和学习。另外我们不少厂家本身也经常跟我们培训。
记者问：要加盟“农歌”有什么标准？有没有针对加盟商的一个“管理制度”？  对加盟商的管理具体是什么？
袁拥福：这个都有。标准就是要认可“农歌”的经营理念、市场定位、品质要求。
记者问：按照公司指定销售产品其他“农歌”不做参与？加盟商销售“农歌”产品占其总销售比例大约多少？
袁拥福：不一定，现在只是品牌联盟，你也可以自己从别的经销商进货，但“农歌”同类的一定要从“农歌”进。加盟商有些100%销售我们的产品，有些20-70%的比例不等
刚开始要交2万元的启动资金（前期铺货），年销售额要5万以上，达不到5万，每年交2000元品牌管理费。我们的目的不是加盟费，我们的目的是客户一年比一年赚钱，有发展后劲，所以我们对于加盟客户基本上都有一个五步创富法，主要是协助客户如何在所在的乡镇上抢占更高的市场份额。
记者问：五步创富法？这个很特别，是“农歌”独创的吗？
袁拥福：这个是集团独有的，主要是当地作物、村屯、竞争对手、市场推进的策略和时间规划、产品定位等就相当于我们一年的营销规划。
记者问：袁经理可以详细的谈一下“农歌”的营销模式和管理模式吗？“农歌”新产品到市场，从推广到进行销售过程中都经历了哪些关键步骤？
袁拥福：“农歌”的营销模式就是将产品四步曲：推广、试验、示范、再推广。尽管很简单，不简单的是将这个四步曲模式做到极致。做农资没什么窍门，简单的工作不断的重复。天地之所以伟大，是因为它每天在重复同样的工作。中医施肥、健体栽培就是最好的例证，果树黄化、土传病害等都是靠效果、农民的口口相传来推广的。为什么有两个推广，前一个推广是试推广，在推广中我们要不断的总结经验，产品的长处和不足都可以在试验中发现，再推广当中就可以扬长避短。
新鲜事物一定要学毛主席当年土地改革那个模式。这个新鲜事物是指一些新的产品、新的作物栽培模式等如“农歌”倡导的中医施肥。做农资只有效果说话，就象中医要占稳脚跟，只有靠效果才能打败西医一个道理。
土地改革是让农民真正受益，一个村一个村的做工作才让老百姓信服的单品上量和组合上量我们是相结合的。真正的服务要让老百姓得到实惠。要持之以恒的去做，现在99%的农资批发商无法做到这一点。服务要有规模，首先要有一个服务文化和平台。一个企业上上下下要有服务功底和服务氛围。就是说文化的血液里要流着服务的基因。我经常说的一句话就是我们推介给农民的产品或配方，拿给我们的作农民的父母也是这个产品或配方。不要骗经销商或农民，不仅有愧于良心，也砸了自己的招牌。这也注定了我们没有炒作的思维。我们集团有一个口号：循序渐进之力，水到渠成之功。“农歌”是按照这个思维去践行的。
佛家讲因果。道家讲“其道好还”。儒家讲“货悖而入亦悖而出、言悖而出亦悖而入”都是同样的道理，尽管这个行业越卖假货越赠钱，但这个行业也是一个对农民对土地对对环境积德的一个行业。
现在我们做农资，有一些误区，西药店是靠产品取胜。中药店是靠边产品（中草药）组合或配伍（或中成药）来取胜。讲究复方。而这就要求我们农资人要熟悉不同肥料的特点、作物的需肥规律以及不同农民土地的供肥现状。
我现在还在不断的提高我的中医水平以及我的中医施肥、健体栽培的理论实践化的水平，如何让农民以及经销商更方便更轻松的接受，更容易的看到实实在在的效果。太高深的理论如何不能平民化的普及，没有用。我是自学中医的过程中才醒悟到化肥的后遗症要靠黄帝内经的思维才能解决。
记者问：“农歌”合作的上游厂家有哪些？进货渠道是怎样的？
袁拥福：我们的产品直接同生产厂家打交道。上游厂家主要有山东绿霸、四川贝尔、青岛金尔、植物龙、中农联合、湖北京晟化工、西安德龙、三门峡龙飞生物、武汉普瑞丰、武汉绿博莱等，当然上游厂家还包括山东泉林嘉有肥业（专做高端有机肥和水溶性生化黄腐酸）。
记者问：“农歌”在提升产品销量方面一般都做哪些方面的努力和营销策略？
袁拥福：在提升产品销量一是靠产品效果（当然没有100%的好效果的产品，我们要扬长避短和培训使用方法和技巧）；二靠样板客户的打造和样板市场的建立，让客户成为我们推广过程中的形象代言人；三是靠规模政策；四靠铺货率。我们一年当中在广西要开展300多场农民会和100来场经销商的互动学习交流会（年初的市场启动会、年中的总结交流会、年底的学习会以及平时的示范观摩会）
记者问：怎样建立样板市场？
袁拥福：一个样板市场来源于样板经销商（有规模销量）、样板产品或配方、样板营销推广模式如规模性的广告宣传模式（促销或田间地头服务、或铺天盖地的广告）如我们一个小肥料在一个乡镇能80多吨，就靠400多条横幅广告、50多部三轮车、10000张宣传单页、所有的村屯都有我们的张帖宣传画等等做出来的，而这种类型的肥料在以往农民是不用的。
记者问：怎样才能有效的占领市场份额？
袁拥福：开发和满足农民的隐性需求如南方作物的抗旱、抗倒伏，提高化肥的利用率，通过中医施肥有时就可以解决少打农药或不打农药的问题。
现在复合肥的利用率只有40%，如果我们把复合肥的利用率提高到70%，在这个提高的过程当中农民赚钱100，经销商赚钱30，“农歌”赚钱10.这不就是新的市场机会了吗。再打一个比方，豆角一个季节只能收2个月，我们通过中医施肥，让豆角可以收2个半月或3个月，一季节只收6000斤，我们让他收到8000斤，让农民额外的增值，最后就能三方共赢。
现在作物早衰现象非常严重，我们在短期经济作物上运用这个中医施肥方法见效相当快，无形当中提高的加盟商的市场份额或者说是新的市场机会。
传统的市场机会只会是人满为患。当然这也给“农歌”提出了更高的要求

记者问：除了工作之外您还有哪些爱好？
袁拥福：爱书。中医和传统文化就是我的最大爱好。《黄帝内经》不仅可以医人、更可以医国。《黄帝内经》是来源于道家，所以道家文化和中医方面的书籍是现在看的首选。
记者问：这些爱好对您的经营管理有怎样的影响？
袁拥福：有着很大的影响。当然我们要取一些平衡。在东方式的管理文化和西方的管理文化中取一些文化。东方管理文化更多的来自儒家和道家，西方管理文化来源于从林文化、人性本恶、有一些中国古代法家的思维。如何采取一些平衡就靠经营者的智慧和水平了。不过公司有一些规模，流程和规则的建立就相当重要了。
记者问：“农歌”未来三到五年的发展规划和愿景是什么？
袁拥福：三到五年的规划是将“农歌”的中医施肥模式推广到广西所有的乡镇。将“农歌”带入一个亿元销售额的800家加盟的中型农资连锁企业。
记者问：要实现这一理想，“农歌”还需要持续在哪些方面下功夫？
袁拥福：还是在服务上和人力资源素质的提升上下功夫。农民和农业的隐性市场需求是相当大的。市场机会和容量不是问题，问题是“农歌”资源是否与这个机会相匹配。所以管理水平和团队的素质水平是下一部要着力打造的。我们对员工本身都有一套培训机制。不断学习的“农歌”才是不可战胜的“农歌”，这个对公司对员工对加盟商都适用。

以上采访稿件并非杂志最终定稿，想要了解更多精彩内容尽在《农资经销商》杂志。