不能低估服务的战略优势

无论制造还是渠道，供应链中的任何企业都不能低估“服务”所带来的战略性的盈利和竞争优势。
　　通常，企业更加关注的是产品。他们非常重视产品设计和质量，但对售前和售后服务却没有给与足够的重视，甚至，把它们看作是一种无效的成本。 他们关注的焦点主要有(1)多大的成本；(2)服务清单上的价格。希望服务能够带来直接的盈利。
　　这一观念与大约十几年前企业的另一营销策略没有太大的区别，那时候大多数的供应商提供的产品都是交货价格。当客户认真盘算的时候，他们发现供应商总是通过提高运费来赚了他们更多的钱。这种做法能带来短期的效益，结果是赶跑了客户。
　　“服务”的战略性价值在于提高客户的忠诚度，包括：(1)新的战略优势；(2)新的市场优势；(3)新的成本优势。
　　服务的战略性应用
　　提高销售量能够扩大企业的市场份额，但只有提供有效的服务才能帮助企业提升战略性的竞争地位，幸免于陷入同质竞争和价格战的泥沼。下面让我们来分析一个医疗用品供应商的案例。
　　这家企业向客户提供包括订单、库存管理和产品配送的一条龙服务，一种早期的VMI系统。这一服务不仅提高了企业的竞争地位，更重要的是加强了与客户之间的长期合作关系。
　　过去，这家医疗用品企业以价格策略向医院采购人员销售商品。它与医院的高层管理者的沟通非常有限。然而，对于新服务来说，对医院成本和运作具有重大影响。因此，企业高层管理者必须与医院的高层决策者在服务开发和销售流程方面有更广泛的对话。这样，相互信任的CEO-to-CEO关系自然就形成了。
　　更重要的是，一旦确定了新的服务，就有效地对企业的竞争对手设置了壁垒，他们很难再与医院的高层建立同样的关系。简单地销售更多地商品永远达不到这种战略优势。
　　在开发新服务的过程中，提出了一个问题，就是是否应该通过新系统分销竞争者的产品。可以预见得到，竞争者会持反对态度，但是医院的CEO们会要求他们这么做，不然的话他们就会丢掉这单生意。有趣的是，企业自己的产品经理也强烈地反对使用新系统分销竞争者的产品。他们认为，新服务应该用来推动他们自己的产品销售。
　　然而，企业的CEO不考虑产品经理的反对意见。这不失为一种明智之举。他明白企业与医院CEO所建立的新的战略合作关系会为医院创造新的价值，加深客户理解和信任。他明白，长远来看，这将会使企业成为最后的胜出者。事实上，这很快就取得了意想不到的效果。
　　在提供服务的同时，企业被安排在医院内部的作业人员与主要包括医生和护士在内的医院工作人员形成了紧密、日常的工作关系。事实证明，这些医生和护士在产品的选择中起到非常重要的作用。这样，在对客户理解和信任的基础上，自然就对竞争对手的渗透形成了障碍。结果，销售增长了35%，甚至是最难渗透的客户市场都取得了突破。
　　新的VMI服务为医院和医疗用品供应企业双方都带来了重大的成本节约。对于前者来说，这是意料中的，但对后者来说，这无疑是一个惊喜。对于医院用品供应企业来说，他们意想不到的成本效益主要来自三方面。
　　首先，减低了配送成本。以前，为了满足客户不规则的需求，该公司平均每天向一个医院客户的递送大约达6次，而其中又包括几次都是不赚钱的销售。第二，该公司能够稳定医院客户的定购模式，进而能够极大地改善工厂生产排程和配送中心的效率。第三，由于该企业获得了对医院内部库存点的控制，它能够向医院的各药房交叉供货，合理分配产品供给。这使他们能够极大地削减安全库存，实现重大成本节约。
　　服务的管理
　　通过提供合理服务以提高产品销售已经获得企业的共识。更关键的是如何发挥服务的战略性作用。以下是进一步挖掘服务潜能的基本要素。
　　?相关服务能够改变一个企业的基本战略定位。这对于生产商品化产品的企业来说尤其重要。对服务做出周密的设计，产品经理能够把客户的决策流程向上游拉近。这就使他们能够对顾客的产品选择产生重大的影响。某些服务，例如VMI，使一个企业能够有效地把竞争对手挡在它的客户大门之外。该医院企业的例子就证明了这一点。有意思的是，在这一过程中，新服务所造成的改变越大，效果也随着增大。
　　?产品经理可以利用相关的服务推动客户的业务变革，开辟新的价值源泉。例如，该医疗用品供应企业推出VMI服务后，利用配送服务支持医院的分布式的门诊网络发展，共同拓展业务。
　　?把相关服务与企业的客户规划和客户管理流程进行集成非常重要。对于某些服务来说，服务自身的性质有助于与客户的管理者建立起关系和信任。一旦形成这种信任关系，他们自然就会影响到客户的产品选择。
　　?要警惕不要把服务的开发和供应简单地当作又一个利润中心，而要以更长远、更具战略性、竞争性的视角来看待服务。
　　?供应商还必须要准备好向那些不“适合”接受他们所提供的服务的企业(例如，地理位置的因素)客户说“不”，即便他们是你的优质顾客。
　　?通常，相关服务的成本不会导致总成本的增加。拿上文所举的医院用品供应商的例子来说，虽然由于提供VMI服务，增加了成本，但是这些成本远远不及VMI在产品交付、物流、生产排程、安全库存等领域带来的成本节省。并且，除此之外，VMI系统还帮助增加了销售。
　　作为一个产品经理来说，相关服务必须是他们要考虑的一个重要因素。运用的好，他们就能够提供高效、持久的客户战略管理，并能够获得成本节约优势。不仅如此，他们还能够带来产品销售的大幅增长。
　安利转型的范本是直销业最大的悬案，引起了企业和政府双重关注。
　　安利是中国多层直销的标杆，对市场上99%的多层直销企业来说，其未来运营模式将参照安利模式而制定；对政府来说，安利能否顺畅转型而不挑战中国的法律，意味着政府能否将直销业领进管理部门预设的轨道。
　　在12月1日获得商务部颁发的直销牌照之后，近日直销巨头安利推出新的业务制度再次成为行业标志性事件。
　　在国家的法律框架之下，安利的新模式如何回避法规禁止的“多层次”和团队计酬等敏感问题，成为业界关注的重点。
　　安利转型范本
　　“在安利向

商务部申报牌照的材料里已经包含了这个业务计划，因此从某种程度上说政府已经认同安利的转型方案。”一位安利公关部人士表示，这是公司对3月份的业务革新纲要调整后确定的，配合了政府的管理。
　　在获批直销经营许可的区域，安利新的直销模式中设置了直销员、营销员工以及服务网点负责人三种身份。直销员将以本人销售产品的收入获得报酬，报酬总额(包括佣金、奖金、各种形式的奖励以及其他经济利益等)不超过销售代表本人直接向消费者销售产品收入的30%。而在连续6个月内有任何3个月的净营业额达到3600元的直销员可以被考虑成为安利的营销员工。安利与营销员工签订

劳动合同，按月发放工资及奖金。
　　此外，安利将设立加盟服务网点。加盟者类似于传统渠道的合作者，为安利直销员以及消费者提供网点服务，以及为公司提供营销服务。
　　“安利在商业模式上实现了创新，通过对营销员工设置营销助理、营销主任、高级营销主任、营销经理、高级营销经理和营销总监等不同级别给予差异待遇，以及设立加盟服务网点，处理了‘30%以上’的奖金问题。”资深直销专家胡远江分析，而这两者分别吸收了如新公司的“员工制”模式以及完美的加盟服务网点经验。
　　实际上，安利作为以多层次、团队计酬为主要特点的直销公司，《直销法》出台后一直面临挑战。“关键是商业模式的变革以及经销商利益的均衡问题。”胡远江认为，但现在的模式既利用了多层次优势的原理，又在国家法律所提供的框架内实现了企业权益最大化。
　　经销商分流是关键
　　为了使新的转型方案落地，安利给现有的庞大经销商团队设置了多种出路。
　　“现在各个区域市场都在开经销商大会，宣布新的业务制度，同时考核各个经销商的业绩并确定其资格，为下一步分流做准备。”上述安利公关人员表示。
　　但是安利广州市场的一位特级经销商反映，“现在内部细则还没有出来，尤其是经销商关心的薪酬计算公式”。他刚刚去了安利的业务部门了解相关的实施细则，但业务部也不是很清楚。
　　在安利的转型方案里，对于获批开展直销经营活动区域内的经销商有三种分流方式。经销商可以按自身不同条件以及意愿，选择陆续转为公司加盟服务网点、营销员工或直销员。而在未获得直销经营许可的地区，安利将有序地聘用经销商成为公司的营销员工或引导他们申办工商营业执照，在固定经营场所从事销售工作。
　　“现在安利关键要解决的是经销商团队的平稳过渡以及他们的出路。对于18万活跃的经销商以及众多销售代表，如何给各个层面的人找到新的定位，并不损害他们原有的利益，这是安利反复思考的问题。”胡远江表示。
　　安利公布的新业务制度可能会成为多数企业的转型范本。
　　“安利的转型方案是在行业的意料之中，它恰当地解决了团队计酬引发的问题，以后其他公司的方案都会朝着这个方向做。”完美总裁助理张旭辉表示。目前完美的转型方案还没有出来，但是会或多或少学习安利的模式。
　　而玫琳凯全国公关经理周立羽也曾告诉记者，接下来公司将以两种模式经营。在已经获准直销的区域将按照国家的要求进行直销经营，而其他区域将采取授权经销商的方式。

不错不错，谢谢楼主！