大单品才能成就品牌

看一个企业有没有发展前途，首先看有没有一两个已经建立市场根基的大单品，我谓之为战略产品。 有一个普遍现象，大企业产品少，小企业产品多。走进中小企业的展厅、仓库，产品种类多得目不暇接，少则几十，多则上百，甚至跨行业的产品都有。一款产品一年下来销售只有几十万、上百万，在全国的市场盘子里，根本谈不上打市场、做品牌，没有地位。所以我说，单品做不大，企业问题就很大！只有大单品才能成就品牌 单品做不大，是企业长不大的直接原因 据统计，世界500强企业中，单项产品销售额占总销售额95％以上的140家，占500强总数的28％；主导产品销售额占总销售额70％-95％的194家，占38.8％；相关产品销售额占总销售70％的146家，占29.2％；而无关联多元化的企业则是凤毛麟角。因此，没有大单品，一切无从谈起。 产品的销售是企业衣食之源，怎样提高销量？相当多的企业认为尽可能多地推新品，品种越多，销量才有可能越大。他们凭直觉认为，东方不亮西方亮。事实上，想象中的销量从来没有出现过。无论是自己还是和其它成功企业的发展实践都证明如此。 有人说了，看人家康师傅、娃哈哈，哪个不是多品类推进，家族多么兴旺。这些人只看到了知名企业的今天，忘记了人家的昨天也是一个产品一个产品做起来的。 除非是上帝投资，没有企业天生就是大企业。大企业都是从小企业成长起来的，当你还很弱小时，企业成长转换的关键只有一个，做减法。打造明星单品，以单品树立专业形象，从专做到强，从强做到大，这是唯一正确的道路。如果企业产品多而不精，业务散而不强，资源无法一个产品一个市场上，那么在市场中一定到处都是弱势。结果必然是，东方不亮，西方也绝对不会亮。看似产品琳琅满目，其实全是虚假热闹，代表企业、使企业赖以生存的战略“星”品始终没有树立起来。 多大算大，市场说了算 自己的孩子自己偏爱。但是做市场打造战略“星”品，需要冷静客观，必然扎扎实实，不能浅尝辄止。单品大不大，市场说了算。95%的企业不是饿死的，而是被机会撑死的。可口可乐在前50多年里，一直聚焦于可乐品类，直到上世纪50年代才推出了第二个品牌“芬达”。宝洁公司第一款成功产品是“象牙”皂，40多年一直聚焦这一个产品，直到1926年，宝洁才推出第二个产品camay香皂。又过了20年，全美第一个洗衣粉品牌“汰渍”才诞生。 由于授权上的原因，加多宝只能做红罐王老吉一个单品，结果因“祸”得福，红罐王老吉只用了短短5-6年时间，从一个地方品牌一跃成为中国最大的罐装饮料品牌，成为最有可能冲出国门，走向世界的民族饮料品牌。 单品做到多大算大？至少有两个标准，一是市场排名前三甲。在本品类市场份额当中第一当然不用说，最好。如果是第二、第三位，那么与第一位的差距不能过大，应该是伯仲之间，且近三年销售增长趋势明显、稳健。二是品类市场必须做得足够大，接近成熟。新品类、小市场中的老大绝对不可以沾沾自喜，得意忘形，尤其是没有其它品牌进入，没有经过竞争的市场，要么根本就是小众市场，不可能生长出大企业；要么是小老大，大品牌一旦看好这个市场，会以品牌和实力下山摘桃子，在扩充市场容量中快速称王。这一点是特别容易被忽视的。 看看加多宝凉茶160亿，红牛150亿，海天酱油60亿，劲酒68个亿、老干妈、六个核桃30亿……你还会轻易说自己有大单品了吗？ 农资企业如何成就大单品？ 武汉普瑞丰生物科技公司的一款“猛发兜”就是按尖刀产品的原则，将湖北市场做成样板市场后，整合媒体资源，利用《农资与市场》、《农资经销商》和中国农资联盟等几个平面和网络媒体的传播力量，迅速在全国市场布局成功，在农资低迷 的今天，此单品上量，也可谓是大田作物上的一个奇迹！ 在产品竞争激烈的今天，最好是开创一个新品类，然后将此蓝海市场做透，如何做透，一定要了解产品所定的作物和目标作物的面积，然后制定出目标销量，按结果导向，做出行销方案。做好样板市场后，迅速复制，让竞争对手还没回过神来时，快速将他们甩在身后。只有厂家，商家，终端 一起驱动 市场。按“一家人，一件事，一起做”的理念营销，最大限度 的调动各商家 的积极性，成就大单品才有可能。