当前种子经销商面临的困惑与出路

经销商到底是不是搬运工
在大多数种子企业的新品上市计划中，免费示范或通路促销是必不可少的主要内容，怎样在上市之初充分调动经销商和乡镇经销商的经销意愿成了产品能否上市成功的关键之着。
　　
考查一下国内种子企业的销售费用会发现，企业每年投入于示范种子（免费）和通路的促销费用(顶金优惠、观摩会费用、返利等)远远高于企业对消费者的促销投入，厂家一再让利、费尽心机的也是如何确保产品的价格秩序让各级老板都能赚到钱——只要每位通路老板都愿意卖我的产品，销售量就会节节上升！
　　
某世界领先种子企业初进入中国，按照以往的营销经验，在大笔投入市场推广费用的同时跳过流通主渠—乡镇零售商，迅速斥巨资进行村级网络组建，将产品直接从厂家分销至零售店，意图贯彻“通路扁平化，增加厂方市场掌控力”的营销思路。市场教育了这些洋专家，在亏损多年之后该企业不得不调整营销方向，将主要精力放至乡镇市场上去。通过广泛设立经销点来扩大产品的覆盖面，最终取得成功。至于厂方的直销队伍，依然设立，不过这支队伍的任务不再是以销售产品为主导，而是以提高铺货率，增强产品的终端陈列、生动化表现为主要目标。据统计，在种子的销售旺季，该企业斥巨资组建的厂方直销队伍所销售的产品占该企业整体销售额的5%弱，经销、批发环节的建设，使该企业增加了95%的销量！
　　
为什么中国的乡镇零售商通路如此重要？

受经济、文化、商业机制导入时限等因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受广告宣传的影响——市场上广告什么(实际是商家想卖什么)我就买什么！这一行的“老法师”都明白，想一个产品快速上市成功，一是要迅速形成有视觉震撼效果的品种示范——创造观摩会条件；二是要维持着这种条件，维持品种好卖、流行趋势。
　　
但是，在中国地域广阔，适应品种种植条件众多，真正有购买能力的消费群并不集中，深度营销刚刚被厂家接受，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。靠厂家的力量去对这么多售点管理，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级经销商的踊跃参与，厂家不可能创造销量、维持销量！
　　

这也就是国内种子市场的特点。
1、消费者不够理性，市场上广告什么就买什么。
2、售点分散，不靠乡镇环节的力量没办法覆盖销量的主要来源，数以千万计的终端售点，更无法创造流行来引导消费者。
厂家想立足于市场，必须将产品通过经销商、乡镇经销商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效于通路合作调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代！
　　
正是由于厂家的这种需求奠定了乡镇商、经销商的生存基础和商业价值。
经销商的价值其实并非销售，产品从厂仓搬到经销商仓库、搬到终端售点仓库，实际上只是一个库存的转移，并未形成实际销售。经销商的职责正是物流的拓展，实现终端售点的配送、分流过程。
　　
有些经销商抱怨经销利润低时说：“我们这些人出的是牛马力，挣的是分分钱，做的是搬运工的活，赚的也只是一点可怜的搬运费”。
　　
不幸言中！从社会分工的角度来看，经销商也正是商业流通中的搬运工，价值在于分流而非销售，所谓分销，分是目的，销是形式。

为什么经销商的日子越来越难过？
时势造英雄。
不少商户凭当年胆子大、下手早、吃苦多进入种子经营领域，在市场经济体制下享受差价利润，很快脱贫变成大户，到了今天手上有几百万上千万的资金，十几个品牌的代理权，有人、有车、有钱，却发现生意一天比一天难做，钱一天比一天难赚。
　　

什么原因？
其一，制造商的需求已经发生了变化。
《种子法》颁布以前，种子市场只有一家种子公司控制着销售，对经销商的要求只有三点：接货、回款（有时是赊账）、把货发给下游的乡镇种子站。随着市场经济的成熟，尤其是国际知名企业的进入，导入了高水平的市场竞争手段，种子企业纷纷开始强调终端销售，密集分销也成了大家“追捧”的营销改革方向。从最早的代理制到后来的经销制、助销制再到密集分销、设经销户，乃至最后厂方直接设办事处和销售分公司，种子企业的手越伸越长，经销商的垄断经销区域越来越小，垄断经销的优势越来越弱，厂方的密集经销思路抢走了经销商的财路！
　　

其二，流通行业的结构发生了变化。
　　多年来，中国种子市场的销售主渠道是种子公司、农技三站站和个体经营。
　　而种子公司在流通渠道的上游，乡镇种子站、终端售点在这里拿货，农民的计划性购买——全部购买也在这里实现。
　　而种子市场开放后，个体经销商的崛起，市场上品种多、价格低，但信誉差，服务差、环境差、品种质量无保障。
　　市场再不是风景这边独好的龙头老大，把握流通渠道最上端的优势逐渐消失，市场地位岌岌可危。
　　制造商“过河拆桥、背信弃义”、个体“来势汹汹、横刀夺爱”！
　　新的市场游戏规则给经销商提出了新的生存课题。
　　前有强敌（制造商的密集分销直营政策），后有追兵（异军突起的个体和连锁及邮政物流渠道），我们以后怎么办？

经销商商请反省自己的健康状态！
在营销界摸爬滚打了这么多年，看到很多经销商从兴盛到衰落，而另一部分经销商却日渐兴旺的例子，奥妙何在？
　　为什么有些大户已有十几年的经销历史、资金充裕，生意却一天比一天萧条？
　　为什么有些商户入市时间短，资金相对薄弱，却做的有声有色，财源滚滚？
　　差别只有一个：意识！不同的经营理念、经营思想就会产生不同的经营状态，不同经营状态的商户在遇到市场风暴时自然会有不同的命运。
　　

目前经销商的经营状态大致分为以下几种：
一、按经营理念分类
　　
1、当年之勇型
　　我入这一行当经销商已经十几年了，这么多年下来，现在手里有人、有车、有钱，我的网络很大（实际上是在周边各县各市认识几个大户）。前几年生意做的轻松，厂里货来了，打几个电话，周边市场的大户就能开着车上门提货。由于资金大(一次提货量大)手中大客户多(入行早)，曾倍受厂家青睐！这几年厂里把我的下线市场客户都挖走了。让我做终端？不做！咳！生意越来越难做，大厂家纷纷跟我拜拜，我只能去找到些实力不够，不能精耕市场要靠大区代理商卖货的厂家合作了，反正钱我有的是，还怕没人找我？
　　
2、被动接受型。
　　现在不一样啦！厂家要的不仅是销量，还有铺货率、生动化，还要开发外围市场扩大覆盖面！
　　说实话，我知道做终端、做零店能促进市场成长。
但我得算算自己的帐啊！
　　跑零店！做终端？可以！你厂家得给支持啊！说到底产品是你的，不是我的，终端费你厂家要掏，零售店我可以送货，但一次要不够五箱我划不来去送——除非你给我配送补助！我出力不怕，但我做生意为的是赚钱——不见兔子不撒鹰，算盘子一拨拉，没利润的买卖坚决不做！
　　不过要想在批发市场上立足，还就得代理厂家的牌子，在这一行想做大必须靠厂家扶持，所以有时候厂家追的紧了我也得铺铺货，送送货做做样子，过的去就行了！没必要那么实在！
　　
3、主动进取型
　　现在不一样啦！厂家的手越伸越长，靠以前走大户是不行啦，现在你必须手里有几千家零售店的网络，再跟当地的大乡镇零售商、村级网络固定业务来往，才有筹码跟厂家讨价还价，这一方面我已经下了不少功夫，专门招人跑不同渠道：有乡镇业务组、还有村级业务组、还有专门跑外县的！识时务者为俊杰，厂家越来越重视终端表现已成定局了，只要下个狠心哪怕赔上一两年，把这些售点网络都抓到手里，再不断维护，以后这个市场老大可就是我了，现在苦点儿，赔点没关系，要紧的是以后有饭吃，想做的更稳更大，就得下点本钱打基础！
　　

二、按管理状态分
1、夫妻店型
　　根本没有库存管理，库房也乱七八糟，过几天一看库存，哎哟！空了一半了，好！去进货！进什么货？进多少？也没个准数儿！反正做了这么多年生意，心里大概有了谱，跟着感觉走！货进回来往库里一扔，然后就卖货！一清理库房，啊呀！玉米品种都断货好几天啦！糟糕！这还有几箱棉种还没卖完了！哎！下次注意，下次注意！
　　卖的怎么样？就那样儿啦！一年大概卖多少钱我知道，但每天每个品种卖多少？利润率是多少？就不知道！反正钱都是我们两口子管，卖货收钱往抽屉里一扔，到时盘账看是赚是赔就行了！谁有功夫天天算细帐。帐款？有！但不多，我很少给别人赊销，宁可少做生意，我也懒得冒那个险，费那个心思，就这还白扔了好几万呢？　
　　业务员？有两个，一个是我侄子，一个是我外甥，请别人不放心，但这两个家伙也不老实，出去送货净跟人家吵架，还拿我的货换烟抽，唉，头痛！
2、事必躬亲型
　　累呀！这么大的生意就忙了我们俩，我老婆是库管，兼会计，兼出纳，我天天坐店，联系业务招呼客户。
　　库管管什么？招呼厂家的车下货，留心库房断货呀！平时从仓库往店头拿货谁去？有时是我们自已去，有时让店里的伙计去，丢货？他敢！！偷也只敢偷一两袋，多了我肯定能发现！出库单？入库单？没有，咱不搞那些虚套子。
　　会计管什么？管钱呀，每天卖货记流水帐，晚上点钱存起来，进货时拿钱记大帐。收支两条线？利润报表？唉，哪有那功夫。
　　我干什么？联系业务呀，四邻八乡的客户都认我，给谁多少价我最清楚，别人不行，我老婆更不行，这家伙老跟人吵架，人家不认她。
　　业务员？有！好几个呢！有亲戚也有招来的，我对他们可不错，管吃管住，有底薪，另外卖1千元钱我给提成5元，不拿钱来刺激不行！这帮家伙就见了钱跑的快。
　　帐款，别提了，前几年贪功冒进，放出去几十万的帐，现在只剩一堆欠条了，帐款追讨？哪有那么容易呀！帐款分析？唉！欠条一大堆，具体哪个人欠的长哪几个人欠的短，我也记不住了。反正要一分是一分吧，哎，以后决不办这傻事了。
　　为啥这么累，不雇人干呢？唉，咱这么小个店摆什么谱吗？再说了，钱呀，货呀的，交到外人手里，能放心？
3、企业化管理型
　　我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管货、怎么管钱。
　　我店不算大，可是总有一天要把他做大。
　　我早就开始企业化运作了。
　　我这儿有库管、有财务、有销售经理，每项制度健全、报表系统严密、嘿嘿！都是慢慢学的。为这我还专门从××厂家挖了一个人过来。
　　
现在我干什么？
　　当老板啊！大事我参与，平时他们就自己运作了，销售有销售经理，出货有库管，当天营业额当天交给出纳，会计有帐，给哪个客户放欠款，财务先找我批，然后按我批的欠款最高额和最长时间给他批赊销出货单……我出去一两个月店里出不了大乱子。
　　我出去干什么？学习呀，拓展其它市场啊！全国走走看还有没有什么新产品，新项目可以做啊！
　　问我感到最主要的是什么？管理！不管你是大公司还是小企业，管理是关健，管理是生存问题也是发展问题，我的心思一半在寻找新的商机，另一半还在加强管理上！
　　

以上几种类型，谁优谁劣显而易见。
　　扪心自问，对号入座看看自己的经营、管理处于哪种状态，再对照一下同行中的领先者，差距不难找到。
　　想知道自己的批发部三年五年以后是逐渐兴旺还是被淘汰吗？审视一下自己现在的经营管理现状，反思一下自己的经营思路在向哪个方向发展——结果其实已经昭然，未来之路决定于今年明年做的事情。
　　营销永远是有因有果的行为，思路不同出路就不同。
　　浑浑噩噩过日子，走一步看一步不行。坐忆当年风流，牢骚满腹，怨天尤人也没用。游戏规则的转变，市场发展的趋势谁也阻挡不了，逃避不了。想有饭吃，想做大，想做好，要害的是你能否真的接受这些观念，改变自己的意识并付诸于行动。

搞清楚自己是谁？想想自己该往哪里去！
首先让我们回顾一下上面的内容：
　　经销商商是什么？——从社会分工的角度来讲，经销商就是搬运工，其工作目的在于分流配送而非销售。
　　经销商的职责是什么？——是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地方。
　　经销商的生存基础是什么？——中国通路特有的售点分散的特点，以及制造商要将产品“搬运”至售点实现实际销售的需求。
　　
经销商的生存基础发生了什么变化？——通路特点发生了变化，各种经销商等异军突起，其销量和市场占有率迅速飚升。制造商的需求也发生了变化，纷纷执行密集分销直营政策，取消大户代理制，同时对终端建设的重视程度日渐加强。
　　

经销商的经营现状如何？——一部分商户积极响应生存环境变化，走出店堂做行商，构建终端销售网络并提升自身管理素质，内部深挖潜力，外部寻找商机。另一部分被动接受环境对自己的驱动。还有一部分客户仍躺在以往的老黄历里，满腹心酸、两泡泪水、指责市场不公平。
　　
身为经销商户，面临生存环境的变化，首要任务是搞清楚自己是谁（自己的经营现状），自己打算往哪里去（市场环境的分析和自己的重新定位）。出路何在、机遇何在，其实市场已经指明。
1、终端建设
密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是各厂家以后的长期竞争焦点。种子企业将不再需要经销商做大区代理，而更多的希望寄托在广设经销户、密集分销、强化终端管理、争夺终端市场空间（铺货、陈列、广告、示范、观摩）的方向上。经销商靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已成历史，而对终端市场的直接掌控能力，将成为经销商和种子企业谈判的必备筹码。经销商欲在明天的市场上不被种子企业抛弃，不被同行淘汰，自身终端网销建设是必经之路。
　　
终端建设，从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间，这个过程中也许经济效益不佳，但这是对企业未来核心竞争力提升的一种投资，是一个必然经历的过程，在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心——因为这是市场环境发展的要求，无法回避。

2、正视周边市场的开发
经销商不能局限于自己所在的市场，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。厂方是在奉行深度分销政策，但能够全面精耕市场，在所有三、四级市场、农村市场都执行深度分销，广开经销户，甚至设直营办事处、分公司的企业毕竟不多，大多数厂家还是需要经销商来覆盖农村市场。所不同的是厂家现在要求的已经不仅是销量，更多的是终端表现！所以，对周边市场的开拓，要做到：
　　1)寻找当地的合作伙伴做固定的下线分销商，帮自己管理市场；
　　2)自己的业 务人员对该市场形成固定拜访；
  　3)对该市/县各渠道重点客户熟悉；
　　4)能协助该下线分销商管理市场，掌握终端。
　　真能做到这几点你才算掌握了周边商场。也许因此——你就能更多的保留（或争取到新的）大区代理权。
3、邮政物流、农资连锁和合作社渠道的竞争力
　　合作社将成为重要的零售业态，国外市场和国内的发达城市已经验证了这一规律。能否在上述渠道拥有自己稳定强大的客户网络，良好客情关系和有力的业务部队，对于经销商以后的销售成长会产生深远影响。
　　
4、前向发展与后向发展
　　前向发展：走自己创造品牌的道路，经销商自己创立品牌（贴牌生产）淡化制造商的功能使其降格为生产加工车间。（注：需注意的是此举有一定的投资风险和实力要求，无充分把握不可轻为。）
　　
后向发展：建立自己的终端销售店，（如：经销商创建示范基地和合作社；农资经销商开农资超市）是一个不错的想法，但这种做法势必分散你的注意力，而且会带来新的经营管理难度，执行要点是首先要摆正主副关系，其二要在自己的确有余力的情况下实施。
　　
市场风浪之中能未雨绸缪，及时调整竞争方向顺应市场潮流的方为赢家，在流通领域内成为积极适应市场变化，不断革新、不断进步的“搬运公司”、“搬运企业”，当为新一代经销商的市场定位！强化终端网络，扩大销售覆盖区域，增强自己在超市渠道的竞争力，考虑可否前/后发展，当为新一代经销商在生存环境巨变之时的战略方向！
　　
商场变化多端，身为商人，因循守旧就会坐以待毙。闻风而动，自我剖析，努力改进才是精明之举。
　　
经销商面对生存环境的变化，动比不动好，早动比晚动好，主动比被动好！   

“窜货”杀价呼唤新品种销售建立法规约束
为什么销售正火爆的品种会在一夜之间无声无息，进而滞销甚至销声匿迹？为什么好卖的品种不赚钱，而赚钱的产品却不好卖？“窜货”即是重要的原因之一。

“窜货”杀价呼唤新品种销售建立法规约束
两年前困扰汽车行业的“窜货”行为，在商务部正式颁布实施《汽车品牌销售管理实施办法》后，已经没人说了。目前蓄意“窜货”、恶意杀价等行为却依然是种子企业、经销商等深恶痛绝的行为，也是各地主要农作物种子市场品种多和乱的重要原因之一。当今种业市场也需要这样的法规来建立种业“游戏规则”，规范受植物新品种权保护的新品种的销售。
“窜货”危害大
“窜货”，又叫倒货、冲货，是指经销商把产品跨越生产企业授权销售区域进行销售的行为。在传统市场营销学中没有这个概念，但在销售实践中却是让种子生产企业、业务人员以及经销商非常头疼的现象。
目前受植物新品种保护权保护的新品种的销售规则是，种子公司自行按行政区域设代理商。由于没有法律或法规约束，各种子公司为了维护好目前这种销售规则，均付出了一定的人力和物力，但收效却不理想。因为种业市场，特别是终端市场有一些经营者不遵守规则，想通过不正当竞争独占当地种业市场或扩大销售量，给种业市场造成混乱。主要表现在用“窜货”杀价方式打击竞争对手，采用不规范方式推广新品种。受害最大的首先是种子使用者——农民，其次是品种繁育者和种子生产者——种子公司，而遵守规则的种子终端经销商也是受害者之一。

如某地推广优良品种A，非经销品种A的部分经销商违反种业规则，对品种A实行恶意“窜货”杀价，使品种A的终端首推者（即最初的终端经营者）不仅在当地农民中失去信誉，被迫放弃经营品种A，其整体经营形象也受到影响。品种A的“窜货”者将种子窜到后即恶意杀价，进行微利或无利、甚至亏本销售。待竞争对手退出后，“窜货”者将品种A限量销售，致使当地农民难购买到品种A，导致种子公司生产的品种A种子在当地无法再销售。如果这种现象在多处发生，就会导致品种A积压，给种子公司造成重大损失。
造成品种多乱杂

受“窜货”杀价的影响，种子终端经销商很难在一定年限内固定销售某个或几个优良品种，也就是无主推品种。各个经销商争相推广、销售新品种，以获取一定的利润。“窜货”杀价也是造成各地主要农作物种子市场品种多、乱的重要原因之一。这些品种中有综合性状好、适宜当地种植的优良品种，也有不适宜当地种植的品种。
更可怕的是，在各种子终端经销商之间互相“窜货”杀价严重的乡镇，农民很难了解到新品种的真实特征特性、产量表现和综合抗性等情况。因为换种频繁，种子终端经销商和农民都只能看到新品种的介绍，无法进行或看到新品种的生产性试验或示范，因此经销商和农民只有根据新品种的介绍，推荐或选购品种，无法实现良种用良法栽培。经销商也就尽挑新品种的优点介绍，其不足之处说轻点或不介绍。这种方式推广新品种的结果是：有的年份侥幸过了关，新品种种植后获得了高产；有的年份则露了馅，不是因病减产，就是因抗逆性差而减产。现在种子非质量问题逐年增多，与盲目推广、种植新品种有一定的关系。
引发假种子产生
某些种子公司为了减少畅销品种的种子受“窜货”杀价的影响，采取了“一种多名”（同一品种多个名称）的方式，对中国种业的健康发展极为不利。“窜货”杀价还引发冒牌假种子产生。2006年，北方某地夏玉米进入始播期，各类冒牌“郑单958”入市，严重影响了“郑单958”生产者和使用者的利益。
建议建立新法规
为了农业生产的安全，让农民用上放心的种子和实现良种配套良法栽培，保护种子生产者、推广者和使用者的利益，笔者建议，建立法规保护授权新品种销售，种子终端经营实行品种代理证制，规范新品种的推广和应用，实行“谁推广谁受益，谁推广谁担责”，以杜绝假劣种子坑农、害农。

种子销售的“两极化”

所谓种子销售两极化分为两个方面
       第一，在时间上走向两极，比如在河南不再是每年的2-5月份是购种高峰期，而是推向时间的两极，有可能是年前有一部分的销量，而2-5月份基本没啥销量，到最后的5月底六月初有一部分销量。种子销售越来越没有旺季可言，没有长期的市场规划，没有独特的市场方案，势必会被市场所淘汰。年前购买的那些是农户有目的，针对品种的购买，因为它的表现很好，或者去年后期缺货或者价格后期上涨了。而五月底购买就比较盲目，面对市场上200多个品种，如果农户瞎猫碰到死耗子购买到了你公司的品种那是你的幸运，但肯定最后的这些销量差不多会被所有的品种所平均瓜分，那么每个公司所承担的风险和和后期的销量可想而知了。
       第二，再种子销售的空间上，也就是渠道商走向两极。县级代理和乡级代理起到的作用越来越小，整个销售网络将会由公司和村级联络点或者联络户甚至种植户直接形成。这些道理我在这里不用多讲很多人也都清楚。
       面对这种两极分化的局面，您的公司或者您的经营找到出路了吗？

你知道怎么做经销商吗？发给同行交流
有什么样的观念，就有什么样的生意；经销商的知识阻碍了赚钱——昨日经验赚不到今天的钱。知识成为赚钱“梗阻”：经销商的意识阻碍了赚钱——赚钱的经销商是与时俱进的智慧经销商；经销商的模式阻碍了赚钱——固守传统赢利模式。赚钱会越来越艰难：经销商的茫然阻碍了赚钱——缺乏全面系统长远的规划，就不会有丰厚的回报；经销商的“慷慨”阻碍了赚钱——经销商的利润被无意识的成本和费用吞噬；经销商的“单挑”阻碍了赚钱——只有成功的联合体，没有完美的个体。
市场的快速发展已经令经销商们感受到了盈利的艰难，大家都明白市场在改变环境的同时也在改变着自己的钱包，钱没有以前好赚了。我们在看到很多经销商通过不断努力、创新、协作从而取得巨大成功的同时，也听到了诸多抱怨的声音：“产品越接越多，但产品的成活率却越来越低”、“以往做市场都是这样做的，为什么现在不灵了”、“销量逐渐做大了，利润率却越来越低了”、“对市场价格无法控制，经销商没有钱可赚了”等等。    究竟是谁阻碍了经销商赚钱?经销商的观念阻碍了赚钱
★有什么样的观念，就有什么样的生意；
★经销商的利润不在厂家的口袋里，也不在消费者的口袋里，而在经销商的脑袋里；
★经销商的观念不需要日新月异，却需要与时俱进；
★当经销商感到生意难做钱难赚时，先不要抱怨，经销商首先要问的是，自己的观念与时俱进了吗?   
观念构成思想，思想决定行动，行动决定结果。如何才能赚钱取决于经销商思维和观念，如果不走出赚钱的误区，就抓不住在他看来是不可能的机会。在这个竞争激烈的社会，经销商要有新的思维，新的观念，新的赚钱之道，才能立于不败之地。如果仍按照常规思维去支配自己的行动，不去打破常规，那就会越走越难。
所以，经销商能否赚钱，有时并不在于投资多少，而在于有没有思维，在于敢不敢去抓住新的机会，在于以苦换财还是以智招财。
不同的观念，不同的思维就决定了经销商未来赚钱的速度。因此思维和观念决定明天的财富和命运。   
每天多做一点就是成功的开始；每天进步一点就是发展的开始：每天创新一点就是卓越的开始；每天增值一点就是腾飞的开始；每天摩擦系数增加一点就是梗阻的开始。
下面一些“梗阻”性观念，在你的企业存在吗?
◎还停留于原来的做法，坐商经营，做甩手掌柜，甘当翘脚老板。
◎或许有门面，或许有钱，或许厂家找上门来，但你打心眼里认为厂家有求于己，于是什么建网点跑二级户，找用户解决问题等，全部推予厂家。
◎从骨子里瞧不起厂家的业务员，把厂方的业务人员当丘二。
◎从接产品到做市场都带有明显的随意性，事先既不认真进行市场调研，也不认真思考，由始至终抱着试试看的态度操作产品，表现出明显的投机心理。
◎渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但从不或很少考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求。
◎不是把自己主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展，而是认为摊子越大利润就越高，于是疯狂延伸、扩张，造成自己主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。
◎认为自己是厂家的“二传手”，自己的职责只是疏通产品的销售渠道，能把产品分发到下级分销客户的仓库就行了，其他推广、促销等工作是生产厂家的事。
◎认为是在“为他人作嫁衣裳”，自己与生产厂家一场合作下来，市场占有率、销量、利润、产品的品牌等等都是属于生产厂家的，自己得到的却只是有限的利润。
◎宁为鸡头，不为马后。无公司化经营管理意识，个体经营，化整为零；自立门户，独霸一方：能卖多少算多少，不管利润多少买卖大小：或悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。
◎跨区窜货，低价跑量，争夺客户。因受厂家销售唯量论的影响、为获取年终返利、为争夺客户、为带动杂牌产品销售，诱因种种，只求薄利多销，图眼前小剩，不顾后果，竞相窜货，乐其不疲；自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户。（这招最令人恶心，以下我省略骂人的话两万字）！！
◎或为了争夺客户、争取销量：或为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，积极参与区域内经销商之间的相互低价竞争，宁要市场不要利润，不惜牺牲二批商利润，哪怕渠道受阻、品牌影响力下降也在所不辞。
◎认为消费者质量投诉问题是厂家的事，与己无关，遇到类似事件，不是马上处理而是推脱责任。在经营过程中并不认为服务就是一种销售，认为售后服务可有可无，不肯在如何提高其服务水平和服务范围上下半点功夫。
◎并不认为服务本来就是经销商最起码的经营思想，服务也是经销商迅速取得差异化优势的法宝。对下线客户或终端很少或没有服务，不认为对他们的软性服务可以产生利润。仍然沉醉于那种传统的“等客上门”的经营模式之中。对变“坐商”为“行商”的经营方式说易行难。在送货上表现为：要么就是坐商，不予送货，由二批或终端自提；要么就是不退换货，由下线客户自己解决；要么就是送货不及时…
◎没有品牌意识，继续热衷于以价格战代替品质战品牌战服务战的竞争。
◎不做网络建设，不搞终端维护。◎按销量大小而不是客户类型来决定支持力度的政策。
◎继续奉行投机、暴利、虚情假意的价值观。如果上述现象存在或部分存在，那就需要经销商倍加注意了。