农资行业多品牌运作是极其普遍的一个现象

在农资行业，多品牌运作是极其普遍的一个现象。


所谓多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联。该战略实施有两大特点：其一是不同的品牌针对不同的目标市场，其二是品牌的经营具有相对的独立性。

实施多品牌战略可以最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险。即使一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响，比如在价格战中为捍卫主要品牌，把那些次要品牌作为小股部队，对发动价格战的竞争者品牌以迅速的打击，有助于将竞争者置于死地，与此同时，主力品牌的领导地位毫发无损。


多品牌运作探究——

“两高”模式遭遇“瓶颈”

到目前为止，农资行业大多数企业基本上还都是依靠经销商“高端放货”的操作模式。但随着市场容量增长减缓，市场竞争日益激烈，“高端放货”的增长力量越来越小，企业销售增长缓慢甚至出现下滑现象。

在这种情况下，一部分有实力的企业开始采取打广告“高空造势”的操作模式，又一次拉起销售增长曲线。但在央视、卫视等媒体投放广告“高空造势”需要高额资源投入，很多企业难以做出这样“惊险一跳”的决策，所以，大多数企业普遍选择了简单、易行的多品牌运作模式。

多品牌运作的迷局解读

企业选择多品牌运作的逻辑是“1+1=2”及“1+1+1=3”，大多数实行多品牌运作的企业最初都尝到了多品牌的甜头，经销商打款多了，销售增长也快了。但没过多久就发现老品牌增长减慢甚至下滑了，同时新品牌销量增长率也未能达到预期值。

追根溯源，导致这种状况的原因在于终端的恶性价格竞争。虽然厂家都明确要求多个品牌由多个经销商经销，并且要进入不同的终端。多个经销商经销比较容易控制，但不进入同一个终端操作上就难一些，因为很多经销商的终端网络是重叠的，甚至新品牌的经销商专门低价“挖”老品牌的终端。即使不进入同一个终端，新品的终端也会告诉农户，两个品牌是一个厂的。这种竞价抢客户的行为使得经销商、终端的利润空间逐步降低，由主销变为辅销直至不销。于是，新品牌不仅没有起到扩大销量的作用，反而严重打击了老品牌经销商的积极性，转向代理其他品牌，从而进一步瓦解了老品牌的终端网络，导致市场急剧下滑。

如此以来，企业实施多品牌运作不仅没有达到“1+1+1=3”的效果，甚至可能还不足2，而且由于资源投入分散和渠道质量下降，还会导致单品牌不突出、市场基础不稳固等恶果。

对多品牌运作认知——

多品牌运作的合理性

在农资行业，这么多企业都选择了多品牌运作，说明其是符合行业基本特性的，有其合理的因素，具体来说有以下两方面：

1.抢夺渠道资金的重要性

终端、消费者赊销习性以及对企业和渠道存货资金占用的需要等都决定了对渠道资金的“抢夺”是市场竞争的关键。一个品牌“抢夺”经销商资金不够，那么就再加一个品牌“抢夺”，这是企业实行多品牌模式一个比较充分的理由。

2.农资渠道的排他性

以散户为主的消费群体特性决定了农资行业的终端集中度较低，再加上农户赊销的习性、以熟人作为规避风险的途径等因素，决定了每个终端都有相对固定的消费群体，同理，经销商和终端由于赊销和人脉关系也是相对固定的关系，所以，农资渠道具有一定的排他性。

要提高销量，加大终端密度是非常必要的，但终端密度过高，必然导致终端恶性竞价，因此就要采用多品牌运作，以多条渠道提高终端密度。

多品牌运作的非必然性

事实上，上述这个理由是不完全充分的，选择多品牌运作不是必然的。

笔者认为关键问题还在于经销商的能力、认识以及态度问题。如果经销商认为集中精力做1～2个有潜力的品牌发展更好，他就会选择经营比较少的品牌，反之，经销商认为大品牌铺路，小品牌挣钱，同时终端网络也容易管理，多品牌经营对自己更有利，他就会选择多品牌运作模式。

厂家的困惑恰恰是“专心”的经销商太少，“花心”的经销商太多，也不知道如何使“花心”的经销商变得“专心”。虽然多品牌运作会增加生产、存货管理的难度和成本，但这也是没有办法的选择。

破解多品牌运作迷局

对于已选择多品牌运作的企业来说，如果单品牌比较突出的话，可以选择退回到单品牌运作或以单品牌为主的状态。如果没有突出的单品牌，各个品牌都有一定销量，各个品牌背后都有一群优秀的经销商，回归到单品牌状态意味着巨大的“急转弯”，将会舍去和伤害很多优秀的经销商，也会损失现实的销量，企业很难承受。况且，如前所述，多品牌运作是有合理性的。那么，如何有效运作多品牌，实现渠道占有和销量增长的目标呢？

其实，有效进行多品牌运作的核心命题是如何抑制渠道冲突，使多个品牌占有更多的终端，并卖给不同的消费者。同在一个市场，销售区域互相交叉，一点也不冲突是不现实的，况且经销商、终端之间一定会互相比较，冲突肯定在所难免。

让渠道成员按照企业的要求减少冲突，是解决多品牌渠道冲突的关键。具体解决思路如下：

消费者价值上的品牌区隔

大多数实行多品牌运作的企业旗下的品牌都是采取平行占位方式，即各品牌下的产品基本一致，产品定价也基本相同，差别不大。这样一旦终端密集，不同品牌之间就会砸价。因此，要对不同品牌进行不同的消费者价值区隔，而且要形成高低杠的消费者价值区隔，即核心品牌的消费者价值定位要高些，非核心品牌的消费者价值定位要低些。

那么，如何进行多品牌的消费者价值区隔定位？就现实情况而言，中国大多数农资企业缺乏核心技术，产品同质化程度较高，而农资产品又是功效显性、一致性的生产资料，不能从情感上区隔出高低的消费者价值，只能从工艺、成分等产品本身属性上给予不同品牌不同的特点、不同的卖点，比如在农药行业可从剂型、复配成分、原药等级等进行分割，在化肥行业可用高塔、含硝基、螯合中微量元素、含腐殖酸、缓释、控释等进行分割。

品牌建设资源投入上的品牌区隔

单纯依靠工艺、成分特点、卖点拉开多品牌之间的价格差是可以的，但还不够充足，还需要在品牌建设上给予核心品牌更多的资源倾斜。

品牌知名度高了，消费者口碑好了，价格自然就可以上去了。品牌建设资源侧重体现在资源数量、形式等方面，如高空电视广告只投放核心品牌，核心品牌投放墙体广告数量是非核心品牌的2倍等。

不同品牌差异化价格定位

针对主要成分相类似的产品，核心品牌的消费者价值大，价格要高些；非核心品牌消费者价值小，价格定位要低些。上述消费者价值区隔和品牌建设资源侧重的目的也是为了支持核心品牌高价格。核心品牌的价格高，非核心品牌的价格低，非核心品牌就没有竞价抢客户的必要了。

不同品牌不同渠道利润模式

非核心品牌的经销商、终端全部利润来源于进货和出货的现差；核心品牌的经销商、终端利润既来源于进货和出货的现差，还来源于厂家给予的功能性奖励。这样，核心品牌卖的价格高，获得的利润也可能高。

明确不同品牌的经销权规则

核心品牌和非核心品牌之分难免会使经销商产生高下之分的感觉，为此，必须明确多品牌的经销权规则，使非核心品牌的经销商也能看到获得核心品牌经销权的机会。如单品牌年销售达到一定数额，可以经销两个品牌；核心品牌年销售低于一定数额，要取消核心品牌经销权，改为非核心品牌的经销商或取消经销权；对于终端明显低于零售指导价销售并对周边终端价格秩序形成影响的，要给予断货等严厉处罚。

以上是本行业资深人士给出的有效进行多品牌运作的基本思路及操作要点，虽不能完全解决多品牌冲突问题，但基本可以抑制渠道冲突，达到1+1＞1甚至等于2的多品牌运作目的。当然，做到这一点，对实施多品牌运作企业的外部渠道运作和管理能力、内部规划和策划能力都有比较高的要求。

出现迷局就去破解，这是竞争的规律和法则。祝愿走在多品牌运作之路上的农资企业，以大彻大悟的智慧走得更远更强！

很好的东西顶起来

多品牌运作也是没有办法的办法，貌似还是很好的做法

嗯，我是持支持态度的

是啊，但是复制的就很难壮大