分享农资产业最给力的模式

1、山东倍丰：集群式战术切入市场
　　山东“倍丰”要想在山东站住脚，必须根据山东区域特点，拓展出新的市场优势。因此，山东“倍丰”因地制宜地采取“集群式”战术切入市场，在临沭、青州、济宁分别设立了分公司，健全的网络，可以使‘倍丰’的国产钾肥辐射到山东市场的各个角落。在“先做规模，再做效益，立足长远发展。”的战略基础上精细化地确定了山东“倍丰”的大战略——抓服务、建网络、重客户。
2、浙江惠多利农资：建立健全农资流通平台
　　惠多利现阶段考虑的是在尝试新模式的同时如何组建一个成本最低、效率最高的可控渠道，如何在一个区域内使公司成本最低、销量最大、服务最好。作为流通企业，浙农的目标是搭建三个平台：首先是物流平台，要求成本最低，效率最高。第二个是技术平台，就是为三农提供完整的解决方案，这种需求随着农业产业化、土地集约化的到来越来越迫切。2010年公司对一线的业务员都进行了业务尤其是农化技术方面的培训，旨在使每一个业务员都能成为懂业务、懂农化技术的技术营销人才。第三个平台是综合服务平台，通过整合社会资源实现帮助农民施肥、除虫甚至申报项目。
3、河南财鑫实业：以纵深服务和横向合作赢得市场
　　在产品创新的同时，财鑫化工在销售上更注重农化服务，公司开通400和800服务热线，农化服务专家常年活跃在田间地头。财鑫化工在销售模式上主动横向联合，与农业只能部门合作，共同创建高产示范工程，并与河北福路特、河南金博士中叶联手推出农资联盟捆绑式推广策略。
4、中东集团：营造新概念“自助套餐”
　　在华东地区，中东集团的价格影响着整个市场的变化，可以说农业生产中需要什么肥料，中东就生产什么，打破了以往套餐的概念推行“自助餐”，品种应有尽有，让农民随意搭配。目前中东集团推行“规模化经营、区域化生产、细化化服务”，实行自助餐供应，要使农民降本增产，服务到点，节能减排，提高化肥利用率。在具体决策上要上下游连接，下游要做好自己的经营、生产、服务工作。在复合肥的规模、区域、品种和产品结构上要始终保持行业领先。

5、深圳芭田：科技和服务铸就芭田品牌
　　自2000年起，芭田就使用的ERP系统将企业生产、销售、物流、采购等环节管理，通过IT平台全部实现规范化和现代化、标准化。随着技术的更新换代，实现公司IT平台的“横向一体化”，每个部门、每个分支机构都实现统一管理;对经销商和零售商则实现了“纵向一体化”，所有的服务商和零售商都可以通过 IT平台共享芭田信息资源。在市场上，芭田更是率先配备了直接服务于农民的科技下乡直通车，走在小镇中经常会看到印有“芭田——食物链营养专家”的车辆，奔向农民的田间地头，直接送去农民最需要的科学种田知识。
6、湖北祥云：发展靠“三大法宝”
　　祥云集团公司在发展过程中，坚持以技术创新、诚信经营和名牌战略作为企业发展的三大法宝。技术创新是祥云前进的不竭动力，坚持诚信经营是祥云生存的法则，施精品名牌战略是祥云的强企之道。祥云一直秉承为客户创造利益的理念，在合作上坚持“开心”在服务上追求“热心”，在发展上推崇“同心”，在交往上注重“诚心”。不管遇到什么问题，祥云一直做到三个保证，即质量保证、重量保证、价格保证，不随意涨价、不撕毁合同、不损害客户的利益。在名牌创建上，祥云坚持以过硬的产品树立品牌，以高新技术发展名牌，以优秀服务唱响品牌。
7、中阿公司：网络细化，贴近终端
　　中阿公司营销工作将围绕农化服务标准化、广告促销针对化、销售工作系统化、渠道管理精细化、渠道利润合理化、合作关系合同化管理目标展开。农化服务标准化方面，通过农化服务网络建设树立基层工作理念，建立规范工作体系。广告促销针对化方面，广告投放方式向终端、向基层转移。广告促销于细分区域市场、细分种植作物。销售工作系统化方面，大田作物肥深度挖掘区域内蔬菜、瓜类、果类特色作物等细分市;经济作物肥精耕细作。渠道管理精细化方面，将进一步重心下移、贴近终端。渠道利润合理化方面，确定二级渠道的合理利润;对一级代理商不允许出现畸形的价格体系和整体加价空间。
8、金正大集团：汇聚资本，蓄势扩张
  　金正大将以上市为契机，汇聚资本、技术、人才、品牌的力量，充分发挥其优势，积极实施并购扩张战略，不断拓展海内外市场，以抢占全球肥料市场制高点。在营销服务方面，金正大借助政府的示范推广平台，通过采取多渠道并举和深度营销的策略，走出了一条崭新的缓控释肥推广之路。一方面公司通过“农化服务+驻点营销”的形式帮助经销商开拓化肥尤其是缓控释肥市场;另一方面，通过开展驻点营销服务，实现由传统的“卖产品”向“卖服务”的转变。
9.阿波罗肥业集团：核心市场，区域为王

阿波罗肥业集团将区域市场分为核心市场、辐射市场和外汇市场。为了集中优势资源，公司根据所在地理优势、物流优势等情况，把目标锁定在以郑州为中心，以五百公里为半径的核心区域市场。在核心市场，为了实现区域为王的目标，公司把重点放在区域市场、核心经销商、终端网络和客户顾问等四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡，继而辐射山西、陕西、河北、山东、安徽北部等中东部地区。同时，集团十分注重上游的供应链效率与下游的营销链效率协同，从而获得市场的核心优势。
10、黑龙江神农科技：兰西模式
　　集团公司以农资为切入点，通过参与产前、产中及产后的全过程农业生产。因以绥化市兰西县作为试点，因此成为兰西模式。神农集团要做的不只是简单的农产品加工，而是最终要建立以龙头企业为核心，以基地为载体，以农民为主体，以市场为导向的利益共享、风险共担的组织形式和经营机制，构建产供销一条龙、贸工农一体化、种养加工相结合的农民产业(产业工人)化、农村城镇化、农业现代化的新农村建设发展格局。
11、雷力集团：自建扁平化的连锁网络
　　雷力集团采用扁平化的连锁经营体系，即“总部—一级店 —二级店—农民”的组织体系，打破了传统的“厂家→省级代理→地区代理→县级代理→乡镇经销→村级经销→农户”的组织体系。目前，已在全国29个省、市、自治区建立了“雷力绿色肥业连锁”一级店200多家、二级店4000多家，已在重点区域形成了连锁网络布局，正在向全国发展。此外，建立了河北、河南、湖北、两广、云南等多个京外运营中心，服务渠全面下沉。今年8月，又实施了“绿赢未来”雷力全方位绿色战略，希望能通过推广绿色植物营养套餐技术服务、树立零售终端绿色标杆、实施农资人绿色创富计划，达到打造绿色农业产业化链条。

12、江西开门子：布局全国，渗入流通
　　开门子复合肥已经在江西本土市场取得领头羊地位，公司又勾画了“复合肥布局全国，渗入流通”的新战略蓝图。开门子在江西景德镇、湖南湘乡、河南兰考的三个生产基地已经全部建成，河北固城生产基地正在建设，还在陕西、广西等地考察新基地，五年内复合肥产能将达250万吨。开门子还将依托全资子公司贵州双兴矿业的资源优势，开建磷铵生产基地。今年底，公司已与安徽临泉尿素签订合作协议，利用江西的复合肥网络优势，进军尿素流通。
13、浙江爱普：不仅卖肥，更是一种服务和态度
　　爱普不是只是想着怎么将产品推销给农民，更在考虑如何通过自己的产品让农民获得更好的收益。公司按照“沉到基层，服务农民，通过试验示范找到突破口”的思路，深入基层、钻大棚、跑果园，不放过任何一个和农民交流的机会，建立了若干诺普丰试验示范基地。爱普农科卖的不仅仅是肥料，更是一种服务和态度。给客户货真价实的产品，给客户全程跟踪的贴心服务。
14、烟台西瑞康：实现“工贸一体化，内外贸一体化”，实施人才战略
　　烟台西瑞康肥业有限公司的投产，为实现“工贸一体化，内外贸一体化”带来突破，一方面，公司由单纯的化肥贸易产业向上游的化工配方产业转型，并向下游终端网络延伸;另一方面使得公司经营机制完全可以用国际贸易促进国内贸易，用国内贸易补充国际贸易，内外贸易有机结合。关于人才的培养，全能、年轻、与时俱进可以基本概括西瑞康员工的精神面貌，西瑞康要把年轻人锻炼成农资圈里懂销售、懂技术、懂服务的‘三懂’人才，并且不断通过学习来充实自己，追赶时代步伐。
15、北京澳佳肥业：倡导知识营销
　　澳佳肥业依靠的不仅有创新的产品，更有心贴心的服务，即竭力倡导的知识营销。即便订货会的日程非常紧张，澳佳肥业还专程邀请中国农业大学教授陈伦寿、中科院石家庄农业现代化研究所的教授阎宗彪等国内著名农业专家，在各地为经销商和业务员授课进行巡回授课培训，出动多辆农化服务车，通过放宣传片、田间培训等多种形式进行科学施肥指导。澳佳肥业的营销人员在同客户接触时，谈的最多的是技术和农化知识，着力为经销商和农户解决农资销售和农业生产中存在的实际问题。
16、内蒙古天宇汇景：出身草原，定位天然
　　内蒙古天宇汇景始终认为，只有从自己的脚下出发，企业才会永续经营。公司借助内蒙古大草原天然的牛羊粪优势资源和技术优势发展有机肥。公司坚持“别人追求做大做强，我却力争做好做长”的理念，为了将物流做长、做实，公司筹建了GPS物流信息延伸服务项目，增强了散户的抗风险能力和商业信誉，节省了资源。
17、湖北东圣：借势发展
　　湖北东圣依靠优势资源来发展发展，企业在规模化程度提升的同时，竞争实力也不断增强。湖北东圣自己有两个矿，还有一个大规模的矿正在开采，资源优势比较明显，此外，“东圣”具有的地域优势也十分突出，大大缩小了他们与其他企业之间的运距成本。除了发力国内市场之外，出口优势让东圣的“气场”更显优势。目前，印度以及东南亚的几个公司已经对企业进行过考察，并签订了战略合作意向。如今“矿肥结合、酸肥结合，集约化、规模化”的发展战略已经全部实现。（郑州润同化工产品有限公司分享文章）

每一个靠谱的

仁者见仁智者见智，希望能有所启发。

忽悠的成分占多，现在的农资环境真的压抑了，尤其是今年