日本农业参访启示：让人惊叹的日本生产与管理

（一）3个人3万吨的工厂

7月28日下午，参访团一行参观日本中部饲料环境武豊工埸。

武豊工埸总面积7920m2，不到12亩地，1993年五月完成建工。目前只有三个工人，管理的干干净净的，机械化操作，年产量三万吨。这个仓库的空间利用率极高，缺点就是比较耗能，成本较高。

这个厂区生产工艺和设备算不上非常先进，但绝对是严谨，细致，对细节的把握让人感触很深。

生产的投料口和出料口都非常干净，没有废料和灰尘，即便是在废料口也不会直观看到废料，穿着干净的衣服和白鞋子进去，出来还是干净的。

工厂生产上，能用机器的，就不用人，只有机械化的操作才能实现生产的规范化流程化标准化。

这个厂区并不大，但是土地面积和仓库的利用率很高。

细节决定成败，武汉库玛作物营养有限公司的王义中表示，在国内觉得自己厂区很干净很规范的企业，跟日本的生产比起来，还是有很大的差距。国内的要求较低，即便是要求高，很多时候，理念和管理以及执行上做不到。

中国企业经常宣扬自己是第一的概念，这对消费者是一种忽悠，但是忽悠的时代已经过去了，要抓生产，抓细节，抓质量了，应该真正地去落实一些东西。

国内企业很多不愿意在先进设备上投入，不投都赚钱了，为什么还要投入？

这次参观，最重要的是严谨观念和细节的学习。

（二）丰田守住自己的城

丰田公司顾问福井俊信先生在2015中日现代农业高峰论坛上，告诉我们为什么丰田能成为全球知名企业。

危机与创新意识，守住自己的城

日本丰田的高效管理是建立在1950年他们的一次破产危机，库存堆积如山，资金链断了，债台高筑，大幅度的裁员减薪，丰田处在倒闭的边缘。幸运的是朝鲜战争爆发，丰田接到了战争所需的雪花般的订单，化解了危机，恢复了元气。

但让丰田能给长久稳定发展的正是这次破产危机，破产后的反思与思考，让丰田有了健全的危机意识，企业管理也更加的完善。

有了危机意识之后，创新便是丰田员工的第一位工作。全员创新，每天员工日常工作分为日常业务和每天创新！创新是以提出并有效实行后的全面推广而界定的。日本的创新不是一个方法一句话而已，最终是要落实在有效的行动上的。这种创新靠激励和管理机制，员工不提出创新，工资是很难提升的，而一个领导不教育和指导好员工创新的话，工资也是不会涨的。但丰田的创新其实更多地是基于员工的意识，基于一种自觉性，而不是压力。

丰田人自己守自己的城。在丰田，跳槽几乎是不存在的，从进去到退休，企业归属感很强，丰田从不解聘员工，除非违反原则性错误，丰田要守住自己的城，用自觉性的危机意识，创新观念和细节改善来守住。

高品质源于每道工序

参观日本丰田总部工厂的时候，你一定会很奇怪，因为流水线上几乎每辆车都是不同的，有皇冠，有雷克萨斯，有丰田suv，不同颜色、不同型号的车就被这样的安排在了同一生产线上。这是厂商为了“零库存”而采取的订单生产方式，即按照客户的需求来生产汽车，很显然，这样做工人要根据车辆不同配置寻找不同配件安装，但是也正是因此，工人们几乎能对丰田旗下的各个品牌各个型号的车都有所了解，所以厂商和工人认为是值得的、正确的生产模式。

参观日本丰田元町工厂，这里有160万平方米的占地面积，4000名员工一天生产340台汽车；一部车，3000多个零部件组装，约3万个零件。组装一台车，首先是充压工序，然后溶接（每台汽车要熔接四千处），之后进行涂装工序（分为底漆，平整漆，彩色漆，照光漆四道），接着组装工序，最后运往检查线，检查合格后，才能被认定为成品车。

参观过程中还有一个生产细节值得注意：无门式工法。即先将车门去下，然后进行零部件组装，完成车内80%的部件组装，这样节省了打开车门的空间，防止了组装过程中碰伤车门，有助于提高工作效率。且将员工，机器人与自动机械有效协调配合，使得整个车间高效、精准、智能、清洁。

整个生产车间，用手摸，无一点点灰尘。

在生产车间，我们看到这样的标语：绝不让不合格产品进去下一道工序。

另外，自働化是单人旁的働，员工自觉主动工作。

当然，还有美女的引导员，服务态度很好，连讲解的流程，停留的地点，标准配置的资料袋临时挂放的地点全部都是完全固定的。

两个工厂，都体现了一种丰田文化，即准时化、自动化、精细化的生产方式：“just time”,在必要的时间生产必要数量的必要产品，按生产顺序将零部件运送到现场，按生产顺序重新排列到场的零部件。“好产品，好创意”的标语无时不提醒每一位工人，高品质源于每道工序。