贺老板的商业模式：规范零售商管理

文│张潇风

2014年，武汉。一个知名化肥企业的年会上，笔者认识了颇具儒将风度的贺老板。贺老板做农资生意才刚满三年，主营化肥。就是短短的三年，贺老板凭借自己的商业智慧一路过关斩将，在华北平原上一个竞争惨烈的县域市场拔得头筹，成功逆袭。

贺老板凭什么在短短时间内就能很轻松地成为当地的农资大鳄？他有没有自己的独门武器？作为案例研究，笔者派助理两次探访贺老板。通过分析发现：贺老板的商业智慧很简单，那就是对商业模式（商业模式是创业者创意，商业创意来自于机会的丰富和逻辑化，并有可能最终演变为商业模式。其形成的逻辑是：机会是经由创造性资源组合传递更明确的市场需求的可能性,是未明确的市场需求或者未被利用的资源或者能力。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词）的敬重。有一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。贺老板的商业模式简言之，就是全力管理好每一个零售网点，绝不让一个零售网点变得多余或无意义（既然是自己的零售网点，就一定帮助它做强做大）。

不难看出，贺老板是从“未被利用的资源或者能力”中寻找到商业模式的内核。诺大的农资零售商资源并没有被厂家和经销商充分利用，更谈不上形成真正的价值链或生态圈。这恰恰反映出农资行业商业模式或营销模式设计的低级性。领军企业和优秀经销商不能担当培植零售健康生态，反而导致“小混混”们借机腐败零售商心智，最终演变成行业性营销混沌。

认清上述“糟糕的行业更年期综合征”，使贺老板厘清了商业模式创新设计的逻辑。贺老板认为，对于多数农资经销商而言，其实，真正的营销瓶颈往往在于零售商资源的整合“先天性不足”。一个区域市场，零售商资源似乎并不匮乏。但，优质的零售商资源实在是极为可怜。如果你不能从零售商资源中“开采”出“最值钱”的那部分，同时又不能很好地“改造”零售商的话，那就只能被零售商所“绑架”。面对这个问题，有没有解决之道呢？当然有。当别人恐惧时,我们应该贪婪；当别人贪婪时,我们应该恐惧。贺老板终于明白过来，于是，贺老板找到了答案。“很多经销商年年受累于零售商的赊欠、返货和冷脸，已经害怕和零售商合作，把零售商看做“鸡肋”，想直接和大农户合作。但是，未来也不可能全部集中到县里来买农资，我觉得，重新建立零售商关系，服务好他们，让他们越来越有素养，是个路子！”贺老板坚定地认为，盘活零售商资源，将“未被利用的资源或者能力”最大化地发挥出来应该成为自己的商业模式创新的方向。于是，他进一步制定出可以落地的零售商管理计划，并努力践行。事实证明，贺老板的判断和做法是正确的，贺老板取得了令同行刮目相看的空前成功。

首先，贺老板对本县零售商资源进行了系统的摸排，并进行了客观的ABC评价分级。结果，贺老板发现，A类的零售商原来真的太少了（这不得不驱使他油然而生对A类零售商的强大敬畏）。

接下来，贺老板和他的团队展开了强大的针对A类零售商的公关活动。结果，贺老板发现，“拿下”A类零售商并不容易，但，也并不难。群策群力，瞄准的A类零售商大多都被一一“拿下”（这帮零售商真能下货，首战告捷）。

再接下来，A类零售商的管理计划逐一落地：人员管理（重点是零售商关系管理）、产品组合（季节性、差异化、动态化三原则）、服务到位（让客户感受温馨/即使是一杯茶、一本书、一句问候、一个手势、一个微笑都能够让客户感动）、账目管理（规范账目管理工作/包括货品总账管理、明细账管理、报表管理和单据管理等）、培训管理（包括产品知识培训、店铺运营常识培训、销售技能培训、仪容仪表、服务礼仪培训等）、促销管理（根据市场需求、节假日、产品上市、季节性等因素，为提升销售、消化库存、品牌宣传等制定开展相关的促销活动）、信息管理（掌握信息的准确性、及时性可以帮助零售商在目前激烈的市场竞争中始终占据主动，信息管理包括市场信息、品牌信息、货品信息等与终端相关的所有信息的收集和分析反馈工作）、客服管理（包括建立顾客资料，实行客户分类管理，对大客户进行节日问候、礼品赠送等关系维护；妥善处理客户有争议的事情或投诉问题）等等。

可以看出，贺老板的做法很系统，但每一点又很普通。可贵之处在于，在农资零售商大有被经销商边缘化的大背景下，贺老板却偏执狂地重建批零新秩序，通过规范零售商管理来建立竞争优势的商业模式理应引起思考或考究。