【原创】不是每一朵野百合都有春天

“就算你留恋开放在水中娇艳的水仙，别忘了寂寞山谷的角落里，野百合也有春天……”在这个雾霾横行的年代，我还能哼唱着罗大佑的“野百合也有春天”曲调，走在农产品价格暴跌但是农民必须还要种地的田野，看着苹果卖出去不到两成、玉米还屯在院子里、香蕉十块钱八斤、看着圣女果在架上没有采摘等着它自己衰败。。。。。。

在以价格为战争的今天，农药行业的现实让我们只是在价格战的角落里龌龊肮脏的活着，农药企业出现了众多的降价、众筹；农资经销商出现了更多的战略性单品亏损；这是商业竞争的战术，不是商业的本质。在价格战的斗争中，笔者就接触过的两个案例跟大家做一下分享：

一个做农药企业的朋友咨询：马云都说“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，很多人死在了明天晚上”，现在想的是生存。为了生存，为了能够支撑到后天的美好，计划把产品价格下调15%，通过企业精兵简政压缩人员费用消化因产品价格导致的利润下降。我答复说你在明天将会没落，更不要说后天了。其一，你下调的15%的产品价格对于终端价格走向有没有影响？答案是不会产生影响，因为渠道为王和渠道对利润的诉求不会改变，你的价格下调可以成为渠道竞争的一种战术，但不是农药经销渠道的核心诉求。经销商更多关注的是自己能够扩张多少个零售商主卖自己的产品，而他们最清楚的事情是自己给零售商的货比别人给零售商的货能多赚多少钱。在农药经销商还没有成长为超级服务主体的时候，你的价格下调无异于饮鸩止渴，在助长经销商把你的产品档次降低和经销商那不确定未来的盲目竞争战术的实施。其二，做为一个生产企业，你的整体销售规模不足五千万，你的产品是价格降低15%就能够销售出去的吗？如果是你早就过亿了，因为本身你的产品价格跟主流品牌价格就相差了20%。如果仅仅是价格杠杆就能够奏效，企业品牌或许早就做大了。我的观点对于他企业的生存好像没有任何意思，后来我还是听说了他进行大幅度价格调整的策略，这一朵正在开放的野百合，我不知道有没有春天。

一个做农药经销的朋友聊天，想拿出两个主流吨位产品进行价格竞争，按照进货价亏损10%进行销售，用以是打击其它经销商，吸引零售商向自己靠拢；同时手里有不少其它经销商没有的产品，加价100%进行销售用以弥补两个亏损产品的损失。听着是一个不错的方法，仔细分析我们会看到另一面。第一、你亏损的产品的销量会大幅度扩大，导致你的进货亏损额和运营亏损额双亏损，而所谓的独有产品只是在你所在的地方是独有的，出去100公里能拿到的价格是从你这里拿到价格的50%，在互联网如此发达信息如此透明化的今天零售商会怎么想，是向你靠拢还是背离你。其二、亏损的产品一年以后能不能提价？如果提价十块钱零售商就不进货了，因为你的产品价格本身就不可能是最低价，只有更低没有最低；大吨位的产品是厂家和你经过了很多的推广形成了，最终因为零售商不要和你没有利润导致这个产品的消失，厂家答应吗？其三、在国家战略层面，农业谈的是情怀，农民谈的是收成，这就是为什么政府一号文件都是和农业相关的。农资经营长远的发展，是基于农业情怀农民增收的农业服务联合体，绝对不是一个唯利是图的农资经营的商人。

在这个还没有真正开始的2016，我们会用的只是价格竞争，因为我们没有其它的能力。如果农药企业做到了像九十年代的白家电一样，我做一台电视机只赚了30块钱，你和我还拼什么？如果都以价格竞争来诉求扩张与干死同行为己任，不是把国家主导的农资减量粮食不减产、做农技服务做农业产业链促使农民增收为主题、如果以忽悠农民赚钱甚至赚取黑心钱为方法可以不做这一行，三千一吨的叶面肥和三万一吨的叶面肥我们都知道会有什么差别，法制的健全会让不遵守规则的人倾家荡产。

可能你会问，到底怎么干？不同的地方套路肯定不同，别人的成功方法不一定换个地方复制成功。李嘉诚最初做生意时有一句话值得我们思考：我的产品价格只在成本上加20%，并且今后仍然只加20%。价格竞争须有底线思维，那就是你最基本的成本支出是底线，利润=销售收入-成本，触碰底线的竞争属于不正当竞争，莫听靠投机成功的那些奇迹，正因为是奇迹说明它只能发生在已经具备奇迹发生的人身上，我们普通人不要期望出现奇迹。

无论你是降低价格压缩人员和后台运营费用，还是靠你自认为的底价实质上只是个低价策略来打压同行，抑或是通过毫无胜算的众筹，乃至于建立在友好客情的面子销售，我想说的是，违背了商业本质和不能回归农资经营本质的所有策略中，不是每一朵野百合都有春天。

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