未来10年，将有80%以上的农资生产 要被整合！

2016年来，农资行业真可谓是风起云涌，危机四伏，再加上“互联网+”的来势汹汹，农业的深刻变化，“农药化肥零增长”引领的减量行动，粮价下跌产生的衍生效应，都凝聚成了一股强大的潮流，不断的颠覆和重塑农资行业的生态新格局。

因此，不管是农资零售商、农资经销商还是农资生产商，都产生了严重的生存危机感。在这种危机下，大家都纷纷寻找出路，或升级转型，或抱团取暖。

到2015年底，农资行业整合与并购案例屡见不鲜，最大的农化新闻无疑是杜邦和陶氏的联姻：12月11日晚，美国最大的两家化工公司：陶氏化学和杜邦正式宣布合并，合并后的公司将被命名为陶氏杜邦公司(DowDuPont)、双方各持50%股份，总市值约1300亿美元。

2016年，大型企业并购事件更是层出不穷。2月3日，中国化工集团宣布以每股465美元的现金收购全球最大农药公司先正达，收购金额为430亿美元。这将成为中国企业最大的收购案。

巨头们已经从竞争走向联合，预示着在农资市场愁云惨淡的当下，穷则思变，行业整合的大潮已然到来。

从以往的并购和整合案例来看，基本上可以分为三种模式：
一同行业兼并和重组，实现资源整合互补
目前肥料企业、农药企业之间开始的合作、兼并、重组即属此类。如，2015年6月底，隆平高科以3.2亿元收购天津德瑞特种业80%的股权，隆平高科加快蔬菜种子产业的发展。而早在2013年9月，诺普信就曾以约1.53亿元竞得常隆化工15%的国有股权，后又受让融信南方持有常隆化工20%的股权，合计持有常隆化工35%的股权。

不过近期炒得纷纷扬扬的“常州500学生身体集体中毒事件”事涉常隆化工，诺普信也站在了风口浪尖备受社会公众怀疑，因此也很难说诺普信的这次并购事件是否真正成功。

二以主营业务为基点，向上下游进行延伸
就农资企业自身而言，主要关注的是如何将主业做深、做透、做强，而要实现这个目的的途径，无形中要借助拥有强大的产业链条。农资行业一头连着工业，一头连着农村，上游是资源，下游是农业。

近年来，面对下游农业的规模化、机械化趋势，农资行业向农村市场整合的步伐已经明显加快，其表现在组建农业服务公司，或直接进入种植环节，或打通从种到收全过程等。以主业为基点，构建一体化的产业链条，向上下游延伸，这也是未来农资行业的新常态。

如，江苏克胜打造“蜻蜓农服”互联网农业服务平台，启动智能喷洒项目，由“单一产品的一锤子买卖”向“产品+技术+服务的一条龙”模式转型。4月7日，金正大集团（002470）宣布出资8亿多元收购康朴园艺公司（CompoGmbH），助力其肥料产业的转型和发展。

三农资行业界限明显淡化，跨界成新常态
互联网的发展，淡化了行业边界。同时，互联网又将不同领域的资源以高效的信息化手段汇聚成一个行业，打破了原有格局。

农资行业的具体体现在：互联网带来电子商务，试图改变层层分销的传统流通模式；互联网带来了远程化管理手段，将农技专家与农民全天候对接；互联网带来了金融资本，为农业注入新鲜血液，为农资行业的发展增添了动力。如，农发种业通过9次投资、收购，成功切入农药行业。

同样，农资生产商也面临着这种整合。
据了解，到目前为止，上海的农资生产企业已经从原来的30多家整合到10几家；浙江也从原来的上百家下降到了40多家。因此可以断定：在未来的10年，在这种行业整合的大潮下，将有80%以上的农资生产商势必要被整合！

在这个变化无常的年代里，面临重组，农资生产商的必须要不断的探索和创新，大胆走出去：

农资生产商面对重组
1. 充分利用现有的资源，促使其价值最大化

2. 强强联合，避免单兵作战

3. 找准定位，加速经营模式的转型

4. 不断的做大经营规模

5. 积极发掘用户需求，寻找新的利润增长点

牛蜀黍