外企裁员：不再掌控终端，还你渠道为王？

为什么现在谈及部分农化外资“大公司”，渠道内大都怨声载道？

为什么许多外企对推广人员只出不进，甚至直接裁员？

所谓的生产企业掌控终端对企业、对渠道是好事吗？

如何告别厂商间的相互内耗，提升渠道效率？

十多年前，中化国际开始呋喃丹、农达经销，业内并不看好。 中化国际农药板块是做配额、做平台起家的，没有真正意义上自己的渠道，当时也正值外企公司在中国精耕细作、抢占市场。中化国际农药板块的员工大部分却是从事物流、供应链，遇到的挑战可想而知。但是其主要产品农达从接手时6000吨，享受了短暂的草甘膦发展红利后，迅速降至4000吨，在进行迅速的策略调整后快速上升至15000 吨，对于很多看衰的“专家”可谓打脸。

那么我们反观中化国际的格局明显高很多，深谙渠道运作之本质。
他们是从渠道的顶层设计入手，让经销商承担了主要的区域销售职能，同时给了经销商更完善的激励措施，给经销商设定更高的门槛和更高的指标，引入大量非推广型经销商（很多所谓的推广型经销商其实已经堕落为配送商，手里虽有大品牌但并没有真正的推广竞争力，推广竞争力其实是掌握在外企手上，对当时的中化来说也没有太多价值）。纲举目张，经销商的潜力被释放了出来，一些原本“不会”做高溢价进口产品的经销商也开始会卖农达了。

说起来也简单，不跟其它外企邯郸学步，企业干企业该干的事，出好的产品，打造品牌，做消费者沟通，不越俎代庖；让经销商干经销商该干的事，区域的经营就交给经销商做，但给经销商设很高的标准。厂商之间责权利特别清晰，经销商能动性做起来了，企业自己也省心。

可能很多人觉得小编在扯淡，业内翘楚的两大外企精耕细作，深入终端，都很成功啊，照你这么说是错的？好吧，我们再来探讨：

外企当年深耕细作、掌控终端能成功有两大前提：
第一是经销商不专业，当时的经销商普遍是“坐商”，是不具备市场推广能力的，品牌商先动手做起来，至少示范给他们看。而一旦经销商懂了“推广”，企业来运营区域市场的成本一定比经销商高很多，而且多数企业在专业上比经销商也要差。

第二是人员成本低，找个刚毕业大学生，给他打打鸡血，让他为自己身处的大公司骄傲，然后每个月800块，让他每天骑摩托车跑多少个零售店、开多少个农民会，这样的日子永远不可能再有了。

当然企业打的另外小算盘是，把经销商的核心职能拿来，以后这个经销商就任我宰割了。 但是聪明的客户会借助这个机会迅速发展自己有推广能力的团队，如和县攀登、南陵海朋、池州绿久丰。

在营销界，最极端的例子是九十年代的保健品。

1996年，三株号称做了80亿的销售，但他们的经销商是“医药公司”那些老爷们，几乎啥都不干，企业必须自己来。所以三株在全国有600多家分公司，15万营销人员，人均年销售也就5万多块，但在那个时候已经非常爽了，换现在只有死路一条。

如今很多农化跨国巨头企业面临的挑战不是销售的增长，而是运营成本的高昂，只能连年涨价、发展多渠道来增加销售额、缩减渠道的利润空间，如此形成恶性循环。企业的人海战术在农资圈将不复存在。

再说一个更高明的快销品——贵州“老干妈”。号称不懂营销不识字的“国民女神”陶华碧，在渠道运作上做的很高很透。

在大家都在倡导“渠道精耕”的时候，她还在一五一十的坚持着大区域代理制度，与很多企业做大了就“削藩”相反，老干妈做大了后，对于做得好的经销商，还会扩大他的市场区域，让经销商管理经销商。老干妈只有非常少的销售人员，在这方面投入的精力和资源极低，市场管理基本都是经销商做。

用老干妈经销商的话来说：“经销商去管理市场，比厂家经理更要尽心、合理，而且绝不会投机倒把。最关键的是，他懂得如何协调分销商内部的矛盾。”可以预测未来几年农化行业省级平台的价值将被重新定义，让企业有更多精力去做产品创新、品牌建设、规划发展战略等本来该企业去做的事。

好，案例撕完，总结一下。
部分农化跨国巨头的渠道顶层设计，是基于经销商不专业或者不作为的大前提，抓住了数年前人力成本极低的机遇，用强硬的执行和“人海”战术完成了本该渠道商做的推广职能，并由此建立了对渠道商的话语权。是特殊市场阶段的非常之举，取得了非常之效，所以后人邯郸学步，基本是掉沟里的，市场环境变了。

随着中国农业、经济的发展，信息的发达，单一产品的推广服务成本越来越高，农业推广与服务的职能必然会回归到渠道，以企业为中心的解(卖）决（药）方案，必将与种药肥一体落地成为当地的综合解决方案，届时渠道会发展为推广服务的组织者。

以上是结合苗总的案例分享了个人对农资渠道的部分观点，我们再来看看巴斯夫、拜耳在安徽的价值渠道策略（BVP、BVA渠道系统）、关键客户策略（BKR、BKD渠道系统）。

巴斯夫：从下往上，从终端农户的需求开始，建立价值渠道伙伴关系，获得共同成长。

外企裁员：不再掌控终端，还你渠道为王？

拜耳：自上而下，与渠道建立密切的合作伙伴关系，完成卓越销售目标。

首先我们可以归纳一下目前频繁的换客户，一女多嫁等等现象后面的本质原因是什么？ 生产企业、渠道商、零售商，是三个独立的经营体，松散组合，矛盾众多，三者反复博弈，渠道效率的低效和内耗触目惊心，品牌的旗帜在当地没有渠道去扛，陷入“公用品”的悲剧。

价值渠道策略和关键客户策略都是支持聚焦农户策略，力求让生产企业和渠道商、零售商组成统一的联合体，相互专注，品牌既是企业的，更是客户的，保持合作的连贯性，避免变成博弈格局，促进双方共同利益越来越多。有了更多的共同利益，更能促进这个垂直系统的形成，其渠道效率自然大幅度提升。 从而可以把更多的资源跟精力聚焦于满足农民的需求，实现企业与渠道的共同成长。各有适合各自企业的特点，没有优劣之分，关键在于对渠道策略的执行力，尤其是是否有强有力的市场管控措施来保驾护航，否则价值链终端一旦崩溃，很难持续。

如果渠道的顶层设计一旦通畅，还需要这么繁花似锦的“销售激励”吗？

毛主席说：“党的建设、武装斗争和统一战线是革命成功的三大法宝。” 做市场，团队建设、市场营销和厂商联盟则是三大法宝。不要把“统战对象”搞成营销对象，少一些勾心斗角，互相挖坑。

我们的营销对象应是农民，要满足的是农民的需求。