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联盟版主 发表于: 2017-5-22 11:11:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
大英帝国称霸世界的时候海军常年维持两强标准,英国的海军不应低于任何两个海军强国加起来的海军力量,即实力至少相当于世界第二名和第三名国家海军实力的总和。后来美国称霸世界的时候,海军已经不知道是几强标准了,后面的二、三、四、五、六的总和也没它多。笔者在采访江西乐平市(注:县级市)中天农业科技开发有限公司总经理汪林的时候感觉用这个标准衡量他在当地农资市场的地位也相当合适,他在当地市场一骑绝尘,年销售额3000万以上,堪称绝对大佬。

汪林出生于1967年,1987年20岁的时候毕业于江西农大,被分配到农业局做技术推广工作,从此开始了的农资生涯。1998年,他响应政府部门号召,在农业局负责农药经销,2002年自己出来单干,2009年成立中天农业科技开发有限公司,大器晚成,厚积薄发,20多年的积累终于使中天公司甫一成立,就快速发展,不到十年时间就成了当地的绝对大佬。那么这位绝对大佬有什么经营秘诀呢?我们拭目以待。

六大国外巨头都有合作,严格把控产品质量
↓↓↓ 小成功靠智慧,大成功靠实力,在绝对的实力面前,一切奇技淫巧都是齑粉。大道至简,做生意靠的就是产品的质量,优质的产品能摧毁一切营销手段,这在农资上更为明显,因为农资是应用产品。汪林从一开始的经营理念就是为使用者谋利,为客户创造价值。怎么才能为客户创造最大的价值呢?那就是选用最好的产品,汪林和国外六大巨头都有合作,选用他们最好的产品为农户创造价值,国内合作的几个厂家也是赫赫有名,深圳诺普信、河北威远、江苏丰山,总之要选就要选最好的、最大的合作伙伴。与凤凰同飞必是俊鸟,与老虎同行必是猛禽,能与优秀的人同行,才是优秀的人,能和行业内最顶尖的企业合作,汪林才能做成当地的绝对大佬。

有了优质的产品,做一切事情都水到渠成,中天公司成立后没几年,汪林就建成了自己完善的渠道,乐平这里有17个乡镇,他都能覆盖,他鼎盛的时候有大大小小的合作客户120个。公司发展也比较平稳,每年都有一个新的台阶,2012年开始土地流转之后,当地种植大户越来越多(笔者参加了一次汪林总经理组织的种植大户关于水稻病虫害防治的会议,那场会议400多人的规模,光100亩以上的种植户来了350位以上),汪林及时调整策略,把原来的一个单一做农药销售的公司转型成一个集农药、种子化肥为一体的综合性服务公司,锁定了当地超过70%以上的种植大户。2015年,汪林了解到当地农民有卖粮难的问题,他就投资增加了粮食收购、加工等项目,帮助农民解决卖粮难问题。紧跟客户需求才能获得更大的市场价值,汪林就是一直坚持这样的策略。

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紧致服务种植大户,做有担当的农资人
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笔者写汪林这位封面人物就是觉得很有益,他服务种植大户这方面也许对以后大户崛起时代有很多指导意义。

江西乐平的种植结构以大田水稻为主,有五六十万的种植面积。土地流转一兴起之后,跟风出现了很多种植大户,小的有种100多亩,大的有种3000亩以上的。当笔者问汪林他们的效益如何时,汪林说:做的好的不多,但是大部分不尽如人意。因为种植大户缺技术、缺资金、对政策也不了解,最重要的是他们对经营管理没有深刻的认识,经营管理水平不高,就像原来是种三五亩十来亩的人,现在种了几百亩上千亩,管理方式比较传统。另外还有一个非常严重的问题,就是一部分农民没有市场主体意识,没有把自己当一个自负盈亏的生意人,做事情任性胡闹,全凭自己一时脾气,根本不考虑后果,在投入的时候贪小便宜,不核算投入产出比,不算经济效益,卖粮食的时候不认真的做市场调研,相信道听途说和喜欢跟风,不具备一个市场主体的素质,很难赚到钱,这对我们也是很不利的,因为如果种植大户赚不到钱,他们是我们农资产品的购买者,需求不足,我们难以发展。

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江西乐平这里的种植大户以两三百亩地的最多,以家庭为单位,基本都种水稻,两百亩的地两口子在做,有时候会临时请一下人,平常基本都是自己在做,不会请人。机械化水平层次不齐,机收、机耕水平高,机插、机防水平低,尤其是打药基本都还用的传统喷雾器,飞防公司在这里短暂尝试过,但是本地农民固有传统观念,经销商对飞防认可度不高,作业环境不好,难以取得很好的效益,最后放弃了。所以现在这方面是个问题,人工打药成本高,雇人打,一天一个人只能打二三十亩,十块钱一亩,一百亩,一次打药就得一千块。不仅成本高,效率低而且最有可能的是连人都请不到,打药时间比较集中,找不到打药的人,所以一般一百亩、两百亩就自己打,种几千亩的大户很难请到人,病虫害发生的时候常常延误时机,造成令人扼腕而叹的损失。

所以汪林说:存在这么多问题,我们会尽我们一切努力去帮他们,就我们农资经销商的定位来言,我们目前能帮助种植大户的就是给他们提供农技服务,技术指导,提供解决方案,从种子,到化肥,到农药,全程解决方案,种肥药全程解决方案,帮助他们提高田间管理水平。另外还可以就我们的资源给他们提供一些金融帮助,我们今年做了一些尝试,和农发贷合作,发放了几百万的贷款,未来还可能增加农业保险。但是经营这一块是没法教的,也没法指导,得让他们自己有意识,而不是强制让种植户怎么办,这是一个漫长而艰苦的过程,我们也只能顺势而为,我以后的发展方向之一就是发展订单农业,找好对接企业,优质的粮食收购企业,订优质稻,订品种,让大户种,提高他们的收益,同时帮他们也打通销售渠道。而且这样也利于把控我们的风险,因为这样以家庭为单位的种植大户没什么资本,农药种植化肥都是赊销的,我们承担风险,万一出现什么极端天气,都是我们买单,和我们合作,再买上商业保险那就是我们也降低了风险。

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顺应时代的自我改革↓↓↓ 汪林在做农资经销商的时候正处于一个销售主体在改变的时候,从原来的供销社转变为个人单干,因此汪林知道顺势而为的重要。早期做农资的时候,看重渠道,一直坚持做渠道,维护渠道利益,这也是他为什么能迅速建立起覆盖全县网络的主要原因。但是现在随着趋势在变,汪林也在寻求改变。以前由于汪林合作的都是优质厂家,资源雄厚,汪林做起来比较容易,所以团队建设这一块做的工作不是很多。但是随着土地流转,种植大户越来越多,汪林意识到不加强服务是不行的,必须以零售商为依托来服务种植大户。

以后随着大户的力量在不断壮大,与之配套的零售商的服务能力也需要不断增强,未来零售商之间越来越比实力、比技术,乐平这里赊销严重,批发商把产品赊销给零售商,以前零售商还可以靠着有效渠道不懂技术,只承担一个物流和财务风险的作用,过得不错。但是随着大户越来越多零售商们是承担不了的,种一百亩的可以承担,种三千亩的就不行了。所以作为零售商自身一定要提高服务能力,如果大户的能力、实力都超过零售商,就可以绕过它,直接和批发商,直接和厂家沟通,不需要要零售商的服务了,所以零售商一定要迅速提高自己的服务能力,要不然适应不了市场。汪林也在精兵简政,削减客户,保留核心合作伙伴。以前很多客户都不是职业做农资零售的,在家干别的行业捎带着卖一些农资。现在汪林的核心合作伙伴数量已经没那么多了,有三十个左右,占销售额的80%,汪林说未来把这些核心合作伙伴打造成服务平台,依托平台更好的为种植大户服务。

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在2016年12月30日年底,由中国农资联盟牵头,汪林在江西乐平召开了一场关于水稻病虫害防治的会议。汪林说:这个会议是第一届,以后每年都要举办一次。开这个会议的目的是,第一,今年天气反常,包括病虫害发生了变化,要通过这次会议把这个信息传递给种植大户们,让他们能在明年的经营活动中有所应对。第二:现在的大户,管理经营水平很低。通过参加会议能给他们一些触动,能有一些规模经营的意识。现在种植成本越来越高,如果经营不好、管理不好,种植大户的效益就会很差,甚至负效应,赔钱。对我们来讲,现在农资经营活动也面临一个很大的问题,那就是赊销,赊销太严重了。整个渠道都赊销,我们赊销给零售商,零售商赊销给大户,整个链条我们压力最大,而最应该有压力的种植大户,他们却没有压力,导致他们有时候动力不足,这对整个土地流转和规模经营不是什么好事情,所以尽可能给他们进行培训,让他们担负起自己市场主体的责任。以后这样的活动会越来越多,总之一定要多方面发力,共同解决农业问题、大户问题,大户经济效益好了,我们才也能跟着经济效益好。

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图为本刊记者与汪林合影
结语:任何经营活动,尤其是属于农业的农资行业,一定要因时制宜、因地制宜,根据当地的情况顺势而为。但是要想做大做强,一定要有大战略、大眼光,康庄大道,坦荡而行,把能做的事情做到极致,就一定能做出一番成就。汪林的农资经营活动便是这个道理最好的注脚。

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