农资经销商为什么总是做不大？

l?销量更大，赚钱更多是每个经销商的愿望，但大多数人注定实现不了这个愿望——只要从其做法就能判定结果。

l?经销商为什么五年一轮回——以前做得好的经销商，现在到哪里去了？

l?辛辛苦苦20年，一夜回到解放前——如何规避？

为什么出现经销商小型化的趋势？

l?以前市级代理经销商、县级代理经销商很多，现在出现了乡级代理、村级代理经销商，为什么出现小型化趋势？

l?为什么经销商赚钱不少，但总是被称作“生意人”，不是“企业家”？

l?为什么10年前做经销商时是夫妻俩，现在还是夫妻俩，最多多了个侄子或小舅子做帮手？

l?当其他经销商学会了新的模式后，你的出路在哪里？

经销商的未来在哪里？

l?厂家规模越来越大，经销商规模越来越小，经销商的未来在哪里？

l?经销商如何与厂家共舞？

l?经销商如何找到一个快速成长的模式。

l?经销商是目前学习能力最强的群体——不仅经销商自己要学习，经销商的业务员也需要学习。

l?厂家能否搞一个经销商的业务员培训班。

经销商如何做大做强？

l? 傍大款—— 找好厂家

l? 拉杆子—— 扩大队伍

l? 做市场—— 扩大地盘

l? 会管理—— 大而不乱

l? 找模式—— 快速复制

厂商是什么关系？

l?厂商之间是恋爱关系——男怕入错行，女怕嫁错郎——找不到合适的厂家，经销商再有本事也没用。

l?经销商不要坐在家里等厂家上门，还要主动走出去寻找优秀厂家。

l?千万不要受点小诱惑就把持不住。

做优秀企业的经销商

l?能够培训经销商，提高经销商的能力。

l?能够向经销商提供销售方案。

l?能够协助经销商进行管理。

l?能够向经销商输出营销思想、营销理念。

l?能够向经销商输出人才——业务员也是经销商的人才。

l?能够向经销商提供赢利模式。

如何寻找优秀厂家？

l? 优秀的产品

l? 优秀的老板

l? 优秀的管理



l? 一定要亲自到厂家看一看，最好能亲自见一见老板。

与优秀厂家打交道最难

l?普通厂家，什么都敢承诺，把钱弄到手再说——优秀企业不一定给很多承诺。

l?普通厂家，什么政策都敢给，根本不害怕市场混乱——优秀企业一定有很多条条框框，给政策要有流程。

l?普通厂家，毛利看起来很高，但能否持久？——优秀企业，着眼于长远，毛利低但很稳定。

l?普通企业，卖不动就赊销——优秀企业轻易不做赊销。

与优秀厂家打交道最难

l?优秀企业有自己的道德底线，不仅对自己负责，也对经销商负责。

l?优秀企业不会为了短期利益而损害消费者利益（如降质降价）——坑人的事也许能挣一笔小钱，但不可能做大。

优秀企业为何优秀？

l?优秀企业总是先提供解决方案，再提供产品。

l?方案不适合，不让经销商花钱。

l?优秀企业着眼于长期让经销商赚钱。

学会利用厂家

l?厂家有技术人员，可以提供技术服务，如技术培训。

l?厂家有能力强的业务员，可以协助开发客户。

l?厂家有资金，可以投入造势。

l?厂家有政策，可以用政策开发客户。

经销商如何获得厂家支持？

l?树立“良民”形象——“耍赖”也许能够获得短期支持，“良民”才能获得长期支持。

l?影响掌握资源的人，特别是在市场危机时。

l?要求派优秀业务员。

l?不要轻易“通天”。 ?会哭的孩子多吃奶

l?讲“投入”，更要讲“产出”——厂家不怕花钱，就怕是个“无底洞”——见苗浇水。

l?不要把厂家的政策装在自己兜里，要用于开发客户。

队伍有多大，销量就有多大

l?夫妻俩——销量不可能大，客户多了忙不过来

l?夫妻俩+两帮手（亲戚）——帮是只能打杂，姨开发市场作用不大

l?老板+几个业务员——销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员

l?老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计——市场能够无限扩大——公司化管理、专业化分工

经销商为什么不敢招人？

l?销量太小，养不起。

l?不可靠，不敢用——只敢用亲戚——害怕业务员成为对手。

l?不管用——能力太差。

l?不会管理——不知道如何用人。

销量太小，养不起？

l?不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。

l?招人初期，可能销量养不起人，但只要不敢招人，销量将永远上不去。

l?经销商自己再厉害，又能管信多少个客户？

不管用？不敢用？

l?能力太差，不管用。

l?能力太强，不敢用。

l?这是一对矛盾，解决方法是（1）对客户采取“双线管理”，即业务员和服务人员共同管理；（2）分类管理，即重点客户由可靠的人管理，普通客户由业务员管理。



从夫妻店到公司化管理

l?以看病为例：挂号——问诊——划价——交费——取药——配药——扎针。

l?小诊所：大夫一个干完。

l?大医院：分科分部门，专业分工。

l?要求：分工后要有管理。

能人不是救星

l?以前手下只有几个搬运工，现在有业务员、服务员、会计、司机等几十个人。

l?以前用自己“可靠”的亲戚就行了，现在不得不用外姓人。

l?以前的生意都是自己做，现在基本都交给下属去做。

l?以前“一手交线，一手交货”，现在回款可能有周期。

做大意味着什么？

l?以前的管理，交待几句就够了，现在要靠制度。

l?以前的帮手带几天就行了，现在人多了带不过来。

l?以前的营业状况装在脑子里，现在得看报表。

从小老板到管理者

l?对小老板，规范管理会加大成本；对管理者，不规范管理会加大风险。

l?对小老板，不亲历亲为，可能做不好；对管理者，事必躬亲，可能做不大。

l?对小老板，亲属可能是最可靠的人，因为可以降低监督成本；对管理者，亲属如果没有能力就是最可怕的人，因为亲属体制会“淘汰精英”。

从小老板到管理者

l?对小老板，老板必须是万能的，什么都能干；对管理者，老板必须承认自己不是万能的，只干别人干不了的事。

l?对小老板，老板害怕下属过分能干，因为能干的下属很容易自立门户；对管理者，老板害怕下属不能干，因为他们只是专业领域的能干。

l?对小老板，过于严谨的流程会降低效率；对管理者，没有流程会导致管理混乱。

销量是如何做大的？

l客户数量增加了，销量自然就增加了。

客户数量扩大的障碍在哪里？

l?跳出自己的“一亩三分地”做市场。

l?远距离做市场，做自己不熟悉的市场。

l?否则，永远做不大。

什么样的经销商永远做不大？

l?只对自己放心，事必躬亲，手下没人。

l?甩手掌柜，赚点小钱就把生意托付他人，自己花天酒地。

经销商是如何做大的？

l?第一步：刚开始做经销商，一定要亲自做市场——否则，就不可能熟悉市场。

l?第二步：招兵买马，带出几个得力干将——只有队伍扩大了，自己才能壮大。

l?第三步：人员达到一定数量，设立相应的组织机构——因为得力干将跳槽损失太大——专业分工，每个人只管部分事。

l?第四步：设立管理人员和监督机构——分层管理、相互监督。

l?第五步：建立相应的制度，按制度办事。

老板越大，权力越小

l?小老板：什么都亲自干——董事长、总经理、采购员、推销员、会计、出纳、搬运工、司机。

l?中型老板：只当董事长或/和总经理，其它的事让别人干。

l?大老板：太上皇。

分析的很全面很实用，顶了

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想要做大，就要学会管理和用人，而不是亲力亲为