销售知识，销售人员的最高任务

“产品同质化”、“没有新产品”是很多销售人员挂在嘴边“完不成任务时”的借口。那作为销售人员，有没有去寻求产品之外的竞争力呢？一个经销商，除了产品之外，他还亟需什么呢？经过调查，经销商最需要的是知识，管理知识、经营知识、财务知识、物流知识、人力资源知识、电脑知识等等。起点低、素质差、管理乱，是各行各业经销商面临的问题。可是又有多少厂家、多少业务人员去关注经销商成长的需求呢？很多短视的销售人员，对经销商说得最多的是“打款”、“发货”，令经销商生厌。我拜访过很多经销商，有的经销商对我说“找一个好品牌，代理一个好产品固然重要，但最令我感激的是教会我做生意的人”。可见，销售知识，输入管理，对于大部分经销商来说，是“雪中送炭”的好事。　　
　　辅导与培训是“增值产品”　　
　　随着市场经济的深入，厂商的关系也在发展，经销商的需求与“市”俱进。如图：　　

　　　
　　“买卖型”交易关系：早期的厂商合作是纯粹的“你买我卖”型的，所谓的“一手交钱一手交货”。厂家将产品批发给批发商，批发商卖给谁，卖多少价格，怎发卖出去，那是商家的事，这些问题厂家基本不操心，厂商之间是典型的交易关系。　　
　　“合作型”双赢关系：随着品牌的增多、消费者的觉醒，批发商的选择多了很多，竞争随之展开。厂商之间为争夺合适的合作伙伴，展开着力。厂商之间在多个层面展开合作，厂商关系向“合作双赢”型进化， 独家代理、经销商管理、市场保护等概念出现在此阶段。经销商对厂家的最大要求是区域独家代理、市场保护、沟通顺畅。　　
　　“厂商一体型”战略关系：随着厂商关系的深化，及经销商的成长，商家对厂家的要求除了有形的产品外，对无形的服务、支持、辅导、培训要求多了，对厂家的产品研发、营销策略、内部管理等参与多了，同样厂家也深度介入到的经销商的公司治理、人员招聘、激励考核、制度建设等工作上来。　　
　　无疑，当今中国大部分行业的厂商关系已是“厂商一体型”的战略关系，其需求今非昔比，这是值得厂家和销售人员关注的问题。与服务一样，对经销商的辅导与培训成为产品的一部分，而且是竞争对手无法复制的“增值产品”。“增值产品”使厂商关系增值，使经销商的生意增值。这些“增值产品”具体有哪些呢？
　　1、 经销商生意回顾。每月、每季、每年都要有一次正式的生意回顾，指出合作存在的问题，确立下一步改善计划。生意回顾属于日常的工作内容，其他文章有专门的介绍，这里不作重复。
　　2、 调研与诊断。对经销商的经营管理现状进行调研，指出问题，提出改进建议。
　　3、 公司化管理辅导。通过厂家职能部门与经销商职能部门的一对一“嫁接”，指导经销商建立规范的公司化运作架构。
　　4、 培训“充电”。为经销商组织一些“对症下药”式的培训。
　　5、 神奇的文本力量--营销内刊与实操手册。为最大范围的传播经验、方法，将经验汇总编辑成文本。
　　6、 对经销商业务人员的“传、帮、带”。指导经销商的业务人员，要用课堂培训、手把手教导、实地示范相结合的方法。
　　那如何向经销商提供这些“增值产品”呢？　　
　　调研与诊断　　
　　这是辅导与培训的第一步，调研诊断的目的是穿透现象直击本质。世界上没有包治百病的“灵丹妙药”，“治病”之前要望、闻、问、切，诊断出病根之所在，然后对症下药，“治病”是如此，辅导也是如此，是不可省略的一个环节，这要求销售人员掌握一定的调研方法与技巧。
　　调研诊断步骤与内容：
　　1、 调查当地市场总量、卖场分布、竞争情势、消费者特征等。调查方式可采用参考公开发表的资料、查阅公司过往的档案、访谈部分关键人员、问卷调查等。
　　2、 访谈经销商一线、中层员工。了解一线运作的现况，及一线员工对经销商的意见、建议与心声，观察一线存在的问题，掌握第一手的资料。
　　3、 访谈经销商下线分销商、末端消费者：反馈下线对经销商的意见与建议，还要倾听末端消费者对品牌、产品、服务的意见。
　　4、 访谈同行经销商。通过私人关系，接近同行经销商，了解同行对市场的见解、及对经销商的看法。
　　5、 经销商近期经营状况分析。分析近三个月来的销售、利润、库存状况，结果看数据，数据看比率。
　　6、 问题分析、对策提出。综合以上调研、分析的结果，总结出存在的主要问题、不足，提出初步的对策，提交给经销商决策者。
　　7、 与经销商决策人沟通、取得共识，确定改善行动方案。与经销商主要决策人沟通，确定下一步的改善方案。
　　8、 辅导实施。全程跟催实施情况，根据遇到的问题及时调整方案，确保达成目标。　　
　　公司化管理辅导　　
　　中国大部分的本土经销商都是从个体户、家族式经营模式发展而来，常见的管理架构是“老公管经营，老婆管财务”。随着经销商的发展壮大，很多经销商都意识到要转型，但具体如何转呢？他们十分缺乏经验与知识。
　　作为销售人员，要能及时输入管理知识，为经销商导入公司化管理出谋划策。如能融入经销商的管理改革中，你将成为他心目中举足轻重的“红人”。
　　推动经销商从松散的“家族式”向规范的“公司化”转型，对于厂家、销售人员来说，有以下益处：
　　1、 有利于提升厂商沟通的效率，深化厂商之间的合作面。
　　2、 制度化、规范化的经销商运作，使得厂家可以共享大部分资讯，从而降低营销风险。
　　3、 提升经销商营运效率与绩效，最终提升业绩。
　　4、 在导入过程中，确立销售人员的“顾问”地位，这对以后的厂商合作十分有利。　　
　　导入公司化管理一般包括以下模块：
　　1、 确立公司使命、经营理念
　　2、 确立企业文化
　　3、 确立组织架构、部门设置、岗位编制、岗位职责
　　4、 建立招人、用人、育人、留人机制
　　5、 完善各部门管理制度、运作流程　　
　　公司化管理辅导的方法：
　　1、 通过厂家职能部门与经销商职能部门的一对一的辅导，指导经销商建立规范的公司化运作架构。作为销售人员，要善于整合厂家各部门的资源，给经销商提供咨询，厂家在管理运作上有很多专才，如财务、人力资源、电脑、物流方面的，可以统筹这些资源来弥补销售人员在专业领域中不足。我发现很多销售人员不善于整合资源，还固执的以为“客户是我的，由我来搞掂”。“客户是全公司的客户”，所以要充分利用厂家的各种资源。
　　2、 组织经销商内部人员展开讨论，因地制宜，结合实践制定行之有效的管理架构与制度。在经销商内部讨论的过程中，就可充分消化公司化管理知识，并将做公司化管理方案“本地化”、“实操化”。
　　3、 培训经销商人员，贯彻理念，宣讲制度，达成共识，统一行动。
　　4、 提供一些优秀经销商公司化管理方面的范本，供参考。
　　5、 必要时导入顾问公司，为经销商提供专业的顾问服务。

培训“充电”　　
　　“好经销商是培养出来的”，培训是销售人员与经销商日常的沟通项目。在调研与导入公司管理的基础上，要“对症下药”组织一些专题的培训，培训的内容主要是弥补经销商经营管理的“短板”，讲师以厂家职能部门的负责人、销售人员、优秀经销商代表为主，外请讲师作补充。　　
　　1、召开“充电型”经销商会议。
　　每个企业都会召开经销商会议。经销商会议应该是一个“充电器”，充足与会经销商一年的“电”，“电”由知识、信心、情感组成，使得参加会议后的每一个经销商，能统一思想，雄心勃勃，信心满怀。输入知识、信心、情感，混合成电，输出能力、信心、行动计划，并达成销售增长。
　　经销商会议除了正常的议程外，要特别安排多一些培训课程，集中强制让经销商学习。　　
　　2、让“经销商学习经销商”--- 样板市场经验交流会
　　“榜样的力量是无穷的。”在对经销商的培训过程中要善于使用“样板”的力量，树个榜样，让经销商学习。榜样具有号召力，是发生在身边实实在在的成功，是经过实践检验过的、可以复制的经验。也就是说，“榜样”说的东西，比纯理论，经销商更能接受。其实，与其声嘶力竭的“喊”，不如让优秀经销商现身说法，以“案”代“训”。这种培训方式，被一些企业叫做“样板市场经验交流法”。“样板市场经验交流法”是经销商乐于接受，厂家易于操作的一种培训方式。
　　成功操作样板市场经验交流法，要抓好样板选择、样板培育、经验推广三步曲。在经验推广环节要做好一本书、一项政策、一场会议、一次现场观摩“四个一”。
　　一本书：即此次厂家将要推动工作的实操手册。就是将实施新方案的各个层面方法、技巧、经验进行汇总，形成一整套系统性的实操文件。这些经验要以事实为依据，忌无中生有，夸大业绩。一个完整的经验总结性的实操文件一般包括以下内容：
　　1、 项目实施的背景
　　2、 试点形成的经验
　　3、 各个层面的实操细则
　　一项政策：推动此项工作配套的政策、扶持措施。这项政策是项目实施的助推器。
　　一场会议：《样板市场经验交流会》，会址选在样板市场。主要由样板客户结合试点情况，现身说法，讲述试点经过、经验、教训与业绩，一定要对业绩作详细的描述。
　　一次现场观摩：组织客户到样板市场现场观摩，耳听为虚，眼见为实，亲眼所见的事实更能打动经销商。　　
　　3、 成立“商学院”。
　　大型的企业，可成立“经销商商学院”，专门培养经销商决策层、执行层、操作层等不同层面的员工。“商学院”可成为常设机构，分批分次讲授实操课程。如利乐公司为帮助其客户麦趣尔集团乳业公司培养管理干部，与麦趣尔集团乳业公司联合成立“麦趣尔利乐商学院”，“商学院”聘请双方公司有丰富管理与实操经验的培训师担任讲师，选派麦趣尔优秀员工作为学员，每期18个月。
　　“商学院”将成为厂商之间很重要的纽带，有助于建立高于“生意”的伙伴关系、“师生”关系。
　　神奇的文本力量-- 营销内刊与实操手册
　　人向来有崇拜文本的“习惯”，经销商也是如此。文本在辅导与培训过程中发挥着重要的作用。文本可以将经验、技巧固定下来，方便传播与复制。一般而言，要有哪些文本呢？
　　1、营销内刊：
　　厂商之间要有一本正式的营销沟通内刊，采用月刊或双月刊的形式编辑出版，发行对象是所有的经销商。营销内刊可设以下栏目：
　　?企业新闻：厂家的最新动态、各项活动报道等。
　　?新品速递：新产品介绍、销售技巧。
　　?战略/策略：厂家营销战略/策略层面的文章。
　　?实操/技巧：经销商实战实操技巧、经验交流。
　　?专题工作：厂家拟推动的各种专项工作。
　　营销内刊是深受经销商欢迎的文本，是发布信息、交流经验、推介新品、统一认识的“阵地”。如唯美陶瓷的《唯美营销》自创刊以来，不仅受到经销商的追捧，更受到业内的广泛的关注。　
　　2、专题实操手册。实操手册是复制经验的工具。一般要编制以下手册：
　　?《产品FABE手册》
　　?《导购手册》
　　?《终端管理手册》
　　?《总经销商手册》
　　?《分销商手册》
　　?《销售代表手册》
　　?《促销手册》
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　　对经销商业务人员的“传、帮、带”　　
　　对于经销商来说，课堂式和通过书本的学习还是不能解决问题，从理念到方法，从方法到动作，还需手把手的教导，一个动作一个动作的“传、帮、带”。“传、帮、带”是贴身的辅导，是使理念、方法“落地”的最佳办法。
　　 “传、帮、带”方法：
　　1、 “传方法”，陪同行动，亲自示范。与经销商业务人员一道拜访下线客户、解说产品、理货，亲自示范正确的动作。
　　2、 “帮落后”，一对一辅导，帮扶业绩较差的业务人员。
　　3、 “带学徒”，以带学徒式的方法进行教导，制定详细的辅导计划，定期考核。　　
　　销售知识，销售人员的最高任务　　
　　销售知识，就销售了你自己，销售了公司，销售了产品，销售了合作方式，经销商受益了，成长了，对你感恩戴德、言听计从了，回款与达成目标不就是自然而然的事吗？所以说，销售知识，是销售人员的最高任务！　　
　　链接：客户顾问老刘的一月行程　　
　　老刘是W企业的客户顾问，2005年3月调往一个新市场，任D市经销商宏达公司的客户顾问，上任1个月内，充分发挥了他的“顾问角色”，参与制定经销商的营销计划，销售知识，为经销商提供经营辅导与培训，完全融入到了经销商的经营管理中，收到了良好的效果。他有什么秘诀呢？秘密全在他的行程记录里。附：3月行程日历表。

最高任务就是挣钱养活自己，哈哈

销售知识，未来农资销售的发展方向